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Zusammenarbeit führt zum Erfolg in der digitalen Transformation – Unternehmensübergreifende Arbeitskreise

01_das projekt.

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Zusammenarbeit führt zum Erfolg in der digitalen Transformation

Unternehmensübergreifende Arbeitskreise

Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor verschiedene Herausforderungen wie die Umsetzung von Losgröße 1 oder die zunehmenden Forderungen der Kunden hinsichtlich datenbasierter Services.

02_die ausgangssituation.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Bei näherer Betrachtung der Herausforderungen einzelner Unternehmen wird deutlich: obwohl sich die Unternehmen in ihrer Branche, ihren Produkten sowie Prozessen individuell unterscheiden, so stehen sie hinsichtlich der digitalen Transformation doch stets vor ähnlichen Problemstellungen. Dies bietet enormes Potential, die Erfahrungen und Ideen einzelner Unternehmen zusammenzuführen. Durch eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit von nicht konkurrierenden Unternehmen können diese gegenseitige von ihren Kompetenzen profitieren und sich zum Erfolg verhelfen. Dabei sind Methoden erforderlich, die zum einen zu generischen Lösungswegen der digitalen Transformation führen und zum anderen jedem Unternehmen die Möglichkeit bieten, diesen Weg individuell für sich auszugestalten.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Ein Ansatz, der die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit fördert, stellen sog. Arbeitskreise dar. Zu verschiedenen Zielstellungen der digitalen Transformation kommen interessierte Unternehmen über einen definierten Zeitraum in einem exklusiven Projektteam zusammen. So wurde bspw. vom Fraunhofer IEM im Kontext der Digitalisierung der Arbeitswelt ein unternehmensübergreifender Arbeitskreis mit den Unternehmen Miele, GEA und Hettich zur Erarbeitung einer Roadmap „Arbeit 4.0“ initiiert. Ziel war die Identifikation von Handlungsfeldern zur Strukturierung des Themenfeldes Arbeit 4.0 und die Festlegung erster unternehmensindividueller Maßnahmen und Umsetzungsschritte. In gemeinsamen Workshops wurden für die Unternehmen 40 nutzenversprechende Arbeit-4.0-Anwendungsszenarien identifiziert und aufbereitet. Die individuellen Auswirkungen dieser digitalen Lösungen für die Arbeitswelt wurden mit Hilfe einer einheitlichen Arbeit-4.0-Canvas im Spannungsfeld Mensch-Organisation-Technik ermittelt und im Arbeitskreis diskutiert. Auf Grundlage dessen, konnten gemeinsam 16 allgemeingültige Handlungsfelder identifiziert werden, in denen der digitale Wandel der Arbeitswelt gestaltet werden kann. Dabei waren für jedes der teilnehmenden Unternehmen verschiedene Handlungsfelder von Relevanz. Für diese sind schließlich individuelle Maßnahmen in einer Arbeit-4.0-Roadmap erarbeitet worden.

Zusammenarbeit führt zum Erfolg in der digitalen Transformation – Unternehmensübergreifende Arbeitskreise
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Auch im Rahmen von Forschungsprojekten führt das Konzept der unternehmensübergreifenden Arbeitskreise zum Erfolg. In dem Verbundprojekt SORISMA – Soziotechnisches Risikomanagement zur Einführung von Industrie 4.0 werden bspw. quartalsweise mit allen beteiligten Unternehmen sog. Industriekreise durchgeführt. Hierbei werden zunächst über Impulsvorträge von Experten sowie dem Erfahrungsaustausch im Konsortium allgemeingültige Ergebnisse erzeugt. Anschließend werde diese mittels einheitlicher Methoden individuell ausgeprägt. So wurden z.B. Auswirkungen von Industrie 4.0 auf den Menschen mit Hilfe eines Impulses durch einen Vertreter der IG Metall und dem anschließenden Erfahrungsaustausch in einer MindMap gesammelt. Diese wurden anschließend mittels einer einheitlichen Canvas und Leitfragen individuell in den Unternehmen untersucht und anschließend im Industriekreis verglichen und diskutiert.

Zusammenfassend bietet das Format der unternehmensübergreifenden Arbeitskreise die Möglichkeit, gemeinsam ähnliche Problemstellungen der digitalen Transformation zu lösen. Dabei kann durch die individuellen Erfahrungen und Ideen der teilnehmenden Unternehmen der eigene Horizont erweitert und verschiedene Lösungswege ergründet werden.

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Vertrauensvoller Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen

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Ausgleich fehlender Kompetenzen durch Kooperationen

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Impulse für neue Lösungswege der digitalen Transformation

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Erzeugung allgemeingültiger Ergebnisse bei gleichzeitig individueller Möglichkeit der Ausgestaltung

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Methodische Unterstützung der Problemlösung

07_die autorin.

Daniela Hobscheidt dto

Daniela Hobscheidt

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Die digitale Transformation im urbanen Raum

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Die digitale Transformation im urbanen Raum

am Beispiel der „Digitalen Heimat PB“

Mit der Stadt Paderborn als Leitkommune wird Ostwestfalen-Lippe (OWL) die erste digitale Modellregion in Nordrhein-Westfalen. Durch das frühe Engagement im Bereich der Digitalisierung wird Paderborn als Pionier in OWL angesehen und erreichte so auch 2017 den dritten Platz beim BITKOM-Wettbewerb »Digitale Stadt«.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Durch die anschließende Etablierung einer Stabsstelle Digitalisierung und der Marke „Digitale Heimat PB“ wird die digitale Transformation der Stadt intensiv vorangetrieben. So soll die Lebensqualität der Bürger*innen weiter gesteigert werden. Die Stabsstelle setzte dabei auf bereits erarbeiteten Konzepten auf, welche u.a. im Rahmen des BITKOM-Wettbewerbs entstanden sind. Diese Konzepte galt es in der Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IEM anzupassen und weiterzuentwickeln, mit dem Ziel eine Leitlinie für die digitale Transformation der Stadt Paderborn zu erarbeiten.

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Vorgehensweise und Lösung

Ausgangsbasis für die Leitlinie war eine ausführliche Bestandsaufnahme bisheriger Digitalisierungsprojekte und aktivitäten. Im Rahmen einer Workshop-Serie mit der Stabsstelle Digitalisierung wurden aktuelle Projekte mit den Leistungs- und Lebensbereichen der Stadt abgeglichen. Aufbauend auf bestehenden Strukturen wurde ein neuer Strukturierungsrahmen für die Stadt Paderborn entwickelt. Die Lebensbereiche Mobilität, Bildung, Umwelt, Gesundheit, zivile Sicherheit und Gesellschaftliches Zusammenleben bilden das neue Rahmenwerk für zukünftige Projekte. Ziel der Stadt ist es, Aktivitäten in diesen Lebensbereichen zu initiieren und zu bündeln, um sowohl ökonomisch, ökologisch als auch sozial nachhaltige Mehrwerte zu generieren.

Digitale Transformation im urbanen Raum_Lebensbereiche
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Um die neustrukturierten Lebensbereiche mit Zielen und Visionen zu füllen wurden entsprechende Stakeholder der Stadtgesellschaft interviewt. Damit konnte sichergestellt werden, dass die Leitlinien ein gemeinsames Grundverständnis aller Beteiligten wiederspiegeln. Außerdem wurden so das Wissen und die Ideen aller Akteure gebündelt und in Form von Zielbildern und Visionen für die einzelnen Lebensbereiche festgehalten. So ist ein Handlungsleitfaden in Form einer digitalen Leitlinie für die zukünftigen Aktivitäten der „Digitalen Heimat PB“ entstanden. Um diese Aktivitäten auch strukturiert umsetzen zu können, ist im Rahmen der Leitlinie ein Operationalisierungsrahmen erarbeitet worden, welcher sowohl das Finanzierungskonzept als auch die Governance-Struktur und die Bürgerpartizipation definiert.

Parallel dazu wurde eine klare Positionierung, Ausrichtung und eindeutige Verantwortungsbereiche für die Stabsstelle erarbeitet. Durch eine klare Aufgabendefinition und Einordnung in der Governance-Struktur im Kontext der „Digitalen Heimat PB“ positioniert sich die Stabsstelle nun als zentraler Ansprechpartner für interne und externe Anfragen zum Thema Digitalisierung der Stadt Paderborn.

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Strategische Leitlinien für zukünftige Aktivitäten, Commitment beteiligter Akteure

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„Die Digitalisierung in Kommunen ist ein sehr komplexer Prozess. Besonders wertvoll in der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IEM war für uns daher der fokussierte Blick von außen, das sehr strukturierte Vorgehen und die hohe, fachliche Expertise des Instituts mit auch wirtschaftsgeprägtem Hintergrund.“

Christiane Boschin-Heinz

CDO

Stadt Paderborn

06_die methode.

digital transformation office

Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops

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Interviews

07_die autorin.

Magdalena Förster Autorin dto

Magdalena Förster

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Entwicklung einer passgenauen Digitalisierungsstrategie

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Entwicklung einer passgenauen Digitalisierungsstrategie

zur erfolgreichen Ausgestaltung der digitalen Transformation bei Schmitz Cargobull

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Ausgangssituation und Herausforderung

Die voranschreitende Digitalisierung induziert mit der zunehmenden technologischen Entwicklung einen fundamentalen Wandel in verschiedenen Branchen der Wirtschaft. Die Auswirkungen dieses Wandels auf die Unternehmen sind dabei umfassend und vielschichtig, wodurch das strategische Management von Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt wird. Die mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen liegen dabei weniger auf der Realisierung von einzelnen technischen Möglichkeiten. Vielmehr sind Unternehmen dazu aufgefordert, neue Erfolgspotentiale im Zuge der digitalen Transformation zu erschließen, die zu einer nachhaltigen und gewinnbringenden Wettbewerbspositionierung führen. Erfolgspotentiale beschreiben unternehmensindividuelle sowie markt- und produktspezifische Voraussetzung für zukünftige Erfolgsmöglichkeiten, wie z. B. die digitalen Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens. Zur strategischen und ganzheitlichen Planung sowie Steuerung aller dafür notwendigen Digitalisierungsaktivitäten bedarf es einer unternehmensindividuellen Digitalisierungsstrategie.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Zur erfolgreichen Gestaltung der digitalen Transformation entwickelte Schmitz Cargobull gemeinsam mit dem Fraunhofer IEM eine passgenaue Digitalisierungsstrategie für die gesamte interne Wertschöpfungskette – von der Produktentwicklung bis zur Rechnungsstellung. Die Grundlage dafür war eine umfangreiche Standortbestimmung, die den digitalen Reifegrad aller Unternehmensbereiche ermittelte und Potentiale der Digitalisierung aufzeigte. Darauf aufbauend wurden im Rahmen von Strategietagen im Führungskreis (sog. Management-Circle) die notwendige Transparenz und das Commitment für die gesamten Digitalisierungsaktivitäten geschaffen, wie z. B. die Planung und Durchführung von Pilotprojekten sowie die Einbindung der Aktivitäten in das Business Process Managements. Dies war die Voraussetzung für die Entwicklung von digitalen Zielbildern in den Organisationseinheiten.

Entwicklung einer passgenauen Digitalisierungsstrategie
© Startaê Team/Unsplash
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Diese Zielbilder zeigen, wie die einzelnen Organisationseinheiten in Zukunft organisiert sein sollen und welche Leistungen mithilfe der Digitalisierung neu angeboten werden können. Aus den digitalen Zielbildern der Organisationseinheiten entstand schließlich ein unternehmensweites digitales Gesamtbild, das als Leitlinie für die Ausrichtung sämtlicher Digitalisierungsaktivitäten dient. Begleitet wurde die Erarbeitung der Digitalisierungsstrategie durch ein umfangreiches Change Management, im Rahmen dessen Mitarbeitende, Betriebsrat, Gewerkschaft und Aufsichtsrat aktiv in Diskussionen rund um das Thema Digitalisierung einbezogen wurden. Die Operationalisierung der Digitalisierungsstrategie in Form von konkreten Umsetzungsprojekten erfolgt anhand einer eigens entwickelten Roadmap.

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dto • digital transformation office • Referenzen und Beispiele der Digitalisierung • Digitalisierungshighlights • Beispielprojekte digitale Transformation

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Analysierte Ausgangssituation hinsichtlich der digitalen Reife im Unternehmen im Rahmen einer Standortbestimmung

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Entwickelte digitale Zielbilder im Unternehmen

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Passgenaue Digitalisierungsstrategie zur Zielbilderreichung unter Einbezug eines umfassenden Change Managements

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Passgenaue Digitalisierungsstrategie zur Zielbilderreichung unter Einbezug eines umfassenden Change Managements

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Stationen bei der Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie bei Schmitz Cargobull

Entwicklung einer passgenauen Digitalisierungsstrategie zur erfolgreichen Ausgestaltung der digitalen Transformation

07_die autoren.

Christian Kuerpick Autor dto

Christian Kürpick

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André Lipsmeier

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Soziotechnische Gestaltung von Digitalisierungsprojekten

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Die Digitale Transformation betrifft nicht nur Technologien- Soziotechnische Gestaltung von Digitalisierungsprojekten

INLUMIA & SORISMA

Die Umsetzung von einzelnen Pilotprojekten zur Digitalen Transformation verhilft Unternehmen, an den Potentialen dieser zur Leistungssteigerung zu partizipieren.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Die Umsetzung von einzelnen Pilotprojekten zur Digitalen Transformation verhilft Unternehmen, an den Potentialen dieser zur Leistungssteigerung zu partizipieren. Vor der erfolgreichen Umsetzung solcher Projekte sind unsere Kunden jedoch mit zahlreichen Fragestellungen konfrontiert: Wo stehe ich und welches Ziel möchte ich im Kontext der Digitalisierung verfolgen? Welche Lösungen eignen sich auf dem Weg zu diesem Ziel? Welche Hindernisse treten möglicherweise auf? Welche Auswirkungen hat ein Digitalisierungsprojekt für mein Unternehmen?
Die Antworten auf diese Fragestellungen sind im Kontext der Digitalen Transformation nicht rein technischer Natur, sondern beeinflussen im Sinne der soziotechnischen Perspektive Technologien, die Organisation und den Menschen gleichermaßen. Denn selbst wenn die Installation neuer Technologien glückt (z.B. Montageassistenzsystem) ist der nutzenstiftende Betrieb maßgeblich von bspw. Investitionskosten, passgenauen Prozessen, adäquaten Kompetenzen und der Mitarbeiterakzeptanz abhängig.

03_die vorgehensweise und lösung.

digital transformation office

Vorgehensweise und Lösung

Vor dem Hintergrund dieses Dreiklangs adressieren die Verbundprojekte INLUMIA (Instrumentarium zur Leistungssteigerung von Unternehmen durch Industrie 4.0) sowie SORISMA (Soziotechnisches Risikomanage-ment bei der Einführung von Industrie 4.0) die soziotechnische Gestaltung von Digitalisierungsprojekten.

Die Digitale Transformation betrifft nicht nur Technologien- Soziotechnische Gestaltung von Digitalisierungsprojekten
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Gemeinsam bilden sie durch den Einsatz von Methoden die Einführung verschiedener Use Cases in einem Unternehmen stets in den Dimensionen Mensch, Organisation und Technik ab – von der Leistungsbewertung über die Definition von Umsetzungsideen bis hin zu der Ableitung von Risikostrategien.
Im Rahmen des Projekts INLUMIA (Laufzeit von 2016 bis 2019) wurde ein webbasierter Leistungscheck entwickelt, welcher die aktuelle Position eines Unternehmens in den drei soziotechnischen Dimensionen ermittelt und mit ähnlichen Unternehmen in der Datenbank vergleicht. Mit Hilfe dieser Auswertung können realistische und unternehmensindividuelle Digitalisierungsziele definiert und geeignete Umsetzungslösungen ermittelt werden. Umsetzungsmusterkarten, mit bereits erfolgreich eingesetzten Lösungen, können bei der Entscheidung und Anordnung in einer Umsetzungs-Roadmap unterstützen.
An die Definition eines passenden Digitalisierungsprojekts knüpft das Verbundprojekt SORISMA (Laufzeit 2019 bis 2022) an. Unternehmen werden dazu befähigt, Risiken bei der zukünftigen Einführung von Digitalisierungsmaßnahmen zu minimieren. Für die Verbreitung der Ergebnisse werden die erarbeiteten Methoden und Werkzeuge in ein Online-Simulationstool überführt. Spielerisch können die soziotechnischen Risiken identifiziert und geeignete Maßnahmen sowie ihre Wirkung getestet werden.

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dto • digital transformation office • Referenzen und Beispiele der Digitalisierung • Digitalisierungshighlights • Beispielprojekte digitale Transformation

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Realistische Zieldefinition durch Reifegradbestimmung

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Bedarfsgerechte Lösungsfindung

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Frühzeitige Risikoanalyse und Maßnahmendefinition

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Beherrschung der Dimensionen Mensch, Organisation und Technologie gleichermaßen

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Validierung

Die Anwendbarkeit der Projektergebnisse in der Praxis wird dabei durch die beteiligten Industriepartner sichergestellt. Sie erproben die entwickelten Methoden und Werkzeuge in sogenannten Pilotprojekten. Gemeinsame Workshops und regelmäßige Erfahrungsaustausch-Termine mit allen Verbundpartnern führen zu einer Gestaltung der Digitalen Transformation, die auf die Bedürfnisse der Industrie abgestimmt ist und stets den Dreiklang der Dimensionen Mensch, Organisation und Technik berücksichtigt. Die Vorhaben INLUMIA und SORISMA sind aus Mitteln des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) gefördert.

06_die autorin.

Daniela Hobscheidt dto

Daniela Hobscheidt