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Digitale Transformation der Auftragsabwicklung – Potentiale systematisch erschließen

01_das projekt.

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Digitale Transformation der Auftragsabwicklung – Potentiale systematisch erschließen

Potentialanalyse und Zielbildentwicklung für den Auftragsabwicklungsprozess

02_die ausgangssituation.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Die Luckey GmbH hat die Potentiale der Digitalisierung für sich erkannt und bereits erste Schritte im Bereich der Produktion eingeleitet. Für die Einleitung der digitalen Transformation des Auftragsabwicklungsprozesses fehlte jedoch eine Übersicht über die aktuelle Prozess- und IT-Systemlandschaft. Eine Bestandsaufnahme wurde zwar bereits intern angestoßen, jedoch stellten die komplexen Methoden der formalen Prozessmodellierung und die hohe Auslastung der Mitarbeiter im operativen Geschäft das Unternehmen vor eine Herausforderung. Semiformale Prozessmodelle sollen bei der Bestandsaufnahme eine Abhilfe für die gesamte Belegschaft sowie zugleich eine Basis für die Identifikation und Planung von Digitalisierungsmaßnahmen in der Auftragsabwicklung schaffen. Die Einbindung der beteiligten Mitarbeitenden in das Projekt soll zur Sensibilisierung der Belegschaft und zur Nachhaltigkeit der Projektergebnisse beitragen.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Die digitale Transformation des Auftragsabwicklungsprozesses erfordert eine Bestandsaufnahe und Potentialidentifikation mit allen Mitarbeitenden, die an dem Prozess beteiligt sind. Durch die Einbindung der Belegschaft werden konkrete Herausforderungen der Mitarbeitenden in den Prozessen erfasst und zugleich eine Sensibilisierung der Mitarbeitenden für anstehende Veränderungen durchgeführt.

Grafik Digitale Transformation der Auftragsabwicklung – Potentiale systematisch erschließen
© Fraunhofer IEM
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Nachdem die aktuelle Situation in Form eines Ist-Prozess-Modells und einer Datenlandkarte erfasst wurde, erfolgt die Entwicklung einer Vision und eines konsistenten Zielbilds für die Auftragsabwicklung mit dem gesamten Projektteam. Dabei gilt es die Frage zu beantworten: „Wo wollen wir in drei Jahren stehen?“. Die anschließende Planung des Entwicklungspfads von der heutigen Situation zum Zielbild bedarf noch der Definition von strategischen Leitplanken. In Form von digitalen Fokusthemen legen diese einen Schwerpunkt bei der Selektion von Digitalisierungsmaßnahmen fest. Ferner wird die Umsetzungsplanung von einer Priorisierung auf Basis eines Kosten-Nutzen-Bewertung unterstützt. Diese soll eine zielorientierte Einteilung von verfügbaren Ressourcen sicherstellen. Im Anschluss werden die identifizierten Potentiale konkretisiert. Die resultierenden Maßnahmen werden auf einer Roadmap terminiert und in einem Maßnahmenkatalog festgehalten. Das Ergebnis stellt ein Soll-Prozess der Auftragsabwicklung und ein Maßnahmenplan mit terminierten Aktivitäten für die digitale Transformation des Ist-Prozesses dar.

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kundennutzen.

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Digitalisierungsstrategie

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Optimierte Geschäftsprozesse

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Sensibilisierte Belegschaft

05_das sagt der kunde.

"Die digitale Transformation der Geschäftsprozesse ist ein komplexes Vorhaben, das insbesondere die Einbindung der Belegschaft verlangt. Aus meiner Sicht hat die Luckey GmbH und das Fraunhofer IEM diesen Spagat hervorragend gemeistert."

Arno Scharfen

Digital Transformation Officer

Luckey GmbH

06_die methode.

digital transformation office

Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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OMEGA-Prozessmodellierung

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Datenlandkarte

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Use-Case-Mapping

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Priorisierungsportfolio

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Roadmapping

07_der autor.

Arthur Wegel

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Digitale Vernetzung durch Remote Assistance

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Digitale Vernetzung durch Remote Assistance – Innovative Geschäftsmodelle für das Service-Geschäft

Expertenwissen ist in Unternehmen an einzelne Wissensträger gebunden und steht somit örtlich und zeitlich nur eingeschränkt zur Verfügung. Dies erweist sich insbesondere im Hinblick auf Aktivitäten im Service-Geschäft als nachteilig, die vielfach durch eine hohe Wissensintensität geprägt sind.

02_die ausgangssituation.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Im Kontext der Digitalisierung zeichnet sich mit dem signifikanten Fortschritt von Informations- und Kommunikationstechnologien jedoch eine vielversprechende Lösung für dieses Problem ab: Remote Assistance ermöglicht es, Akteure mit Hilfe mobiler Endgeräte (z.B. Datenbrille) audiovisuell zu vernetzen und dadurch Expertenwissen orts- und organisationsübergreifend verfügbar zu machen.

Dadurch lässt sich die Zusammenarbeit zwischen global verteilten Standorten effizienter gestalten, Reisen werden eingespart und Wartezeiten minimiert. Durch die räumliche Entkopplung wird zudem die geographische Reichweite des Service-Geschäfts erhöht.


Mit dem Ziel, ihren Kundenservice weiter zu optimieren, untersuchte die Dürkopp Adler AG gemeinsam mit dem Fraunhofer IEM die Potenziale von Remote Assistance für die Weiterentwicklung des Service-Geschäfts.

03_die vorgehensweise und lösung.

digital transformation office

Vorgehensweise und Lösung

Im Rahmen der Zusammenarbeit wurden für Dürkopp Adler Use Cases für Remote Assistance identifiziert, Erfolg versprechende Geschäftsmodelle entwickelt und Business Cases für eine erste Erfolgsabschätzung berechnet.

Digitale Vernetzung durch Remote Assistance – Innovative Geschäftsmodelle
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Ein besonderes Augenmerk lag dabei auf der Berücksichtigung der breiten und vielfältigen Anwendbarkeit von Remote Assistance in unterschiedlichen Kontexten (z.B. Instandhaltung, Vertrieb, Qualitätsmanagement). Beispiele für untersuchte Use Cases sind die ortsübergreifende Unterstützung von Wartungs- und Reparaturtätigkeiten des Kunden durch Experten von Dürkopp Adler sowie die Vernetzung mit Zulieferern zur Durchführung von Qualitätsaudits.

Um frühzeitig Feedback von potentiellen Kunden einzuholen und die im Geschäftsmodell getroffenen Annahmen zu überprüfen, wurde im Projekt ein Use Case prototypisch umgesetzt. Mit Hilfe des entwickelten Demonstrators können Kunden anhand eines typischen Anwendungsfalls den Nutzen von Remote Assistance interaktiv erleben. Neben dem Einsatz zu Vertriebszwecken und auf Messen eignet sich der Demonstrator auch, um Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens die neue Service-Idee zu vermitteln und im Umgang mit Remote Assistance zu schulen.

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kundennutzen.

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Ortsübergreifende Verfügbarkeit von Wissen

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Einsparung von Reisekosten

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Erweiterung des Service-Geschäfts

06_die methode.

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops

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Value Proposition Canvas

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Business Model Canvas

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Geschäftsmodellkarten

07_der autor.

Daniel Röltgen dto

Daniel Röltgen

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Digitale Plattformen

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Digitale Plattformen – Erfolgspotentiale strategisch erschließen

Digitale Plattformen wie Amazon und Uber haben ihre Branchen im B2C-Bereich verändert. Dieser Wandel kommt zunehmend auch auf B2B-Märkte zu. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Erlöse über den reinen Produktverkauf hinaus zu erzielen, müssen produzierende Unternehmen auch digitale Geschäftsmodelle entwickeln.

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digital transformation office

Ausgangssituation und Herausforderung

Digitale Plattformen sind eine Grundvoraussetzung, um digitale Geschäftsmodelle umsetzen zu können und müssen aus zwei Perspektiven betrachtet werden. 


Digitale Plattformen im Sinne von IoT-Plattformen sind Grundlage für viele digitale Geschäftsmodelle im industriellen Umfeld, da sie Daten von Maschinen und Anlagen akquirieren, verarbeiten und bereitstellen. Die Einführung dieser Plattformen ist häufig mit technischen Herausforderungen verbunden (z.B. Anbindung der Maschinen). Zudem muss die Auswahl eines geeigneten IoT-Plattform-Anbieter wohl überlegt sein, da die Einführung einer IoT-Plattform in der Regel mit Lock-In Effekten einhergeht.

Digitale Plattformen im Sinne von Plattform-Geschäftsmodellen bieten die Möglichkeit zusätzliche Erlöse durch das Management von Transaktionen zwischen Produzenten und Konsumenten zu generieren. Diese Geschäftsmodelle sind jedoch für viele Unternehmen Neuland und weit vom Kerngeschäft produzierender Unternehmen entfernt. Zudem ist häufig unklar, wo Potentiale für neue Geschäftsfelder liegen und wie diese erschlossen werden können.

Ziel des Projekts ist es, die Potentiale digitaler Plattformen für Unternehmen zu erschließen. Dabei wird ermittelt, welche Marktleistungen und Zielmärkte für das Plattformgeschäft geeignet sind, wie bestehende Plattformen genutzt werden können und welche Veränderungen in den Unternehmen erfolgen müssen.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Das zentrale Werkzeug zur Entwicklung einer individuellen Plattformstrategie ist die DigiBus-Strategielandkarte. Diese gibt Unternehmen die Möglichkeit das Plattformgeschäft, ausgehend von einer ersten Orientierung bis zur Wirtschaftlichkeitsbewertung eines ausgearbeiteten Geschäftsmodells, zu planen.

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Der Weg durch die Strategielandkarte ergibt sich unternehmensindividuell. Je nachdem welche Art von Plattform für Unternehmen am vielversprechendsten ist, stehen andere Methoden und Hilfsmittel bereit.

Die Validierung dieser Methoden und Hilfsmittel in den Pilotprojekten WAGO und DENIOS hat gezeigt, dass das Plattformgeschäft sehr differenziert zu betrachten und zu planen ist. Für verschiedene Geschäftsfelder wurden spezifische Plattformstrategien (z.B. Aufbau oder Beitritt, IoT-Plattform oder Plattform-Geschäftsmodell) entwickelt. Insbesondere durch die Orientierungsphase und die differenzierte Typenbetrachtung konnten in den Piloten zielgerichtete Strategien für das digitale Geschäft erarbeitet werden, die den Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen.

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kundennutzen.

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Neue Geschäftsfelder

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Digitales Geschäft

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Wettbewerbsstärke

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Innovationskraft

06_die methode.

digital transformation office

Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Plattform Radar

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DigiBus Quick Check (in Entwicklung)

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Platform Ideation Methode

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Platform Design Canvas

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Platform Business Case

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Workshops

07_der autor.

Fabio Wortmann dto

Fabio Wortmann