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Corporate Innovation – Neue Wege im Innovationsmanagement

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Corporate Innovation – Neue Wege im Innovationsmanagement

Im Rahmen unserer Webinar-Reihe zum Thema Digitale Transformation konnten wir uns mit Laban Asmar – Innovationsmanager und wissenschaftlicher Mitarbeiter des Fraunhofer IEM – zum Thema Innovationsmanagement austauschen. Viele Unternehmen stehen momentan vor zahlreichen Herausforderungen, eine davon ist die Sicherstellung einer gewinnbringenden Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens, um langfristig wettbewerbs- und zukunftsfähig zu bleiben. Wir teilen heute mit Ihnen einige wichtige Insights aus dem Bereich Innovations-management – direkt aus der Praxis und hochaktuell!

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Durch Innovationen sicher Richtung Zukunft

Nicht nur das momentane Weltgeschehen fordert alle Unternehmen auf vielen Ebenen heraus, auch die fortschreitende Digitale Transformation unserer Arbeitswelt sorgt dafür, dass eine stetige Weiterentwicklung zum Pflichtprogramm für langfristigen Erfolg gehört. Innovationen sind also für das Überleben in heutigen Zeiten unabdingbar. Doch wie werden diese Innovationen innerhalb eines Unternehmens organisiert? Diese Aufgabe fällt in den Bereich eines modernen Innovationsmanagements. Jetzt könnten Sie sich fragen, wieso das so wichtig ist, falls Ihr Unternehmen zu denen gehört, die zum Beispiel bislang in einem Segment Marktführer sind. Dies werden wir Ihnen im Laufe unseres Artikels näher erläutern. 

 

Doch was genau ist denn Innovationsmanagement? Eine Innovation durchläuft in der Regel einen immer gleichbleibenden Prozess. Sie startet meist mit einem Impuls, einer Idee zu einem neuen Produkt, einer neuen Dienstleistung oder der Weiterentwicklung bestehender Portfolios. Von dem Impuls aus startet ein Entwicklungsprozess mit verschiedenen Beteiligten – inner- und außerhalb eines Unternehmens. Am Ende steht als Ergebnis dann das neue Produkt, die neue Dienstleistung oder die Weiterentwicklung. Alles was mit diesem Prozess zusammenhängt – die Organisation, Einkauf von Leistungen, Führung von Mitarbeitern etc. gehört im Grunde genommen zum Innovationsmanagement. 

Nicht jede Innovation bedeutet Erfolg

Um Dieter Zetsche, den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Daimler AG zu zitieren: „Zwar garantiert nicht jede Innovation auch sofort Erfolg, aber fehlende Innovationen garantieren mit Sicherheit das Scheitern.“ 

Was sagt, dieses Zitat aus? Es lohnt sich langfristig immer, in ein gutes Innovationsmanagement zu investieren. Untermauern möchten wir die These von Herrn Zetsche an dieser Stelle mit zwei Beispielen. 

Fangen wir mit dem Punkt an, dass nicht jede Innovation sofort Erfolg bedeutet. 

Jeder von Ihnen kennt wahrscheinlich das Apple iPhone, korrekt? Aber kennen Sie auch den Vorläufer – Apple Newton? Bereits im Jahr 1993 hat sich Apple auf neues Terrain gewagt und einen Organizer entwickelt, der bereits Grundlagen des Smartphones verwendete. Bedient wurde der handliche elektronische Organizer noch mit einem Stift. Der Grund, wieso Ihnen das Apple Newton nicht so geläufig ist, liegt auf der Hand – es war einfach ein kompletter Misserfolg. Spätere Analysen dieser Innovation haben gezeigt, dass die Bedienung dieses Devices noch komplett kontraintuitiv konzipiert war. Außerdem fehlte es extrem an technischer Reife. Die Zeit war einfach noch nicht reif für einen Mini-Computer als Begleiter im Alltagsleben. Was im nächsten Jahrzehnt, genauer gesagt 2007 geschehen ist, schrieb allerdings Geschichte. Das Apple2 – seiner Zeit das erste Smartphone feierte einen grandiosen Markteintritt und hat die gesamte Telekommunikationsbranche und unser aller Alltagsleben im Hinblick auf die Kommunikation revolutioniert. Apple hat es sich nicht nehmen lassen und seine Ideen weiterverfolgt. Die Technik wurde verfeinert, viele zusätzliche Features entwickelt und schlussendlich zum richtigen Zeitpunkt veröffentlicht. 

 

Fehlende Innovation garantiert mit Sicherheit das Scheitern auf dem Markt

Im Gegensatz zu diesem Positivbeispiel möchten wir Ihnen auch noch die andere Seite der Medaille präsentieren. Nämlich das, was passiert, wenn man sich als Unternehmen auf seine bislang erfolgreichen Cashcows verlässt und nicht die Notwendigkeit sieht, das Unternehmen durch Innovationen weiter zu entwickeln. So geschehen bei Nokia. Schauen Sie sich die neuen Produkte von Nokia im Jahr 2007 im Vergleich zu dem Apple iPhone an, wird schnell deutlich was passiert ist. Nokia ist viel zu kleine Schritte im Bereich Entwicklung ihrer Mobiltelefone gegangen. Ja, die Bildschirme hatten mittlerweile Farbe, von smarten Services aber keine Spur. Es handelte sich um ein klassisches Mobiltelefon, was lediglich designtechnisch versucht hat, sich ein wenig von der alten klassischen Variante des Tastenhandys abzuheben. Was hat die Entscheidung, nicht auf innovative Konzepte zu setzen, langfristig mit Nokia gemacht? Ganz einfach, Nokia spielt auf dem Markt heute schlichtweg keine Rolle mehr. 

Wer sind die Ansprechpartner für ein erfolgreiches Innovationsmanagement

Ideen für neue Produkte gibt es sicher viele, aber wer kümmert sich im Unternehmen darum? Hier gibt es eine größere Spannweite an Optionen. Innovationen können durch einzelne Personen oder durch mehrere Personen implizit vorangetrieben werden. Es kann einen deklarierten Verantwortlichen geben, der eine eigens für das Innovationsmanagement ausgerufene Position bekleidet, oder ein klar definiertes Innovationsteam. Zu guter Letzt ist eine beliebte Alternative auch die Gründung von eigenen Startups oder tatsächlich auch der Einkauf von innovativen Produkten und Dienstleistungen von externen Startups. Alles ist möglich im Ökosystem Innovationsmanagement. Eine wichtige Voraussetzung gibt es allerdings in allen angesprochenen Szenarien.

Ein offenes Mindset als Basis für neue Wege in Zeiten der Digitalen Transformation

Thinking out of the box ist schon lange keine neumodische Erscheinung mehr, wenn es darum geht ein Unternehmen solide weiterzuentwickeln – im Gegenteil, es ist heute die Voraussetzung, um nachhaltig immer wieder Erfolge zu feiern. Doch was bedeutet das im Allgemeinen? Es geht vor allem darum, den eigenen (Unternehmens-)Horizont zu erweitern. Nicht mehr in den marktinternen Strukturen nach Lösungen und Innovationen zu suchen, sondern Kopf und Herz aufzumachen, um auch Ideen außerhalb der eigenen Strukturen wahrzunehmen. Nicht selten liegt hier das Potential für wirklich marktverändernde Innovationen verborgen. Genauso gilt es, neue Personengruppen zu Wort kommen zu lassen. Suchen Sie sich neue Sparringspartner*innen! Das können Menschen sein, die entlang Ihrer Wertschöpfungskette tätig sind – zum Beispiel Lieferant*innen, Vertragspartner*innen oder Kund*innen oder auch junge Talente aus Ihrer eigenen Belegschaft. Sie werden überrascht sein, wie viel konstruktiver Input das Ergebnis von bunt zusammen gewürfelten runden Tischen sein kann. 

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Die 7 Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Innovationsmanagement

Einige Faktoren haben wir in diesem Artikel bereits angerissen, wollen Ihnen aber noch eine hilfreiche Übersicht mit auf den Weg geben. Alle Faktoren sind praxiserprobt und durften wir selbst bei unseren Kooperationspartnern beobachten. Lernen Sie mehr über ungeahnte Schätze in Ihrem Ökosystem Innovationsmanagement – zusammengefasst in den sieben folgenden Erfolgsfaktoren:

  1. Kooperation in der eigenen Wertschöpfungskette
    Mögliche Kooperationen entlang der eigenen Wertschöpfungskette ist beispielsweise ein Cross-Industry Round-Table. Hier können Sie ganze Branchen zusammenbringen und über Ihre eigenen Unternehmensgrenzen hinaus Themen mit Menschen besprechen, die auch davon profitieren können.
  2. Kundenzentrierung
    Entwickeln Sie neue Produkte von Anfang an bedarfsorientiert mit Ihren Kund*innen gemeinsam. Das bedeutet, binden Sie sie in den Validierungsprozess Ihrer Produktentwicklung mit ein, um für alle die besten Ergebnisse zu erzielen und wirkliche Erfolge zu feiern.
  3. Zusammenarbeit mit Startups
    Um mit externen Startups zusammenzuarbeiten gibt es viele Möglichkeiten, um die Kooperation gewinnbringend zu gestalten. Sie können diese in einzelne Entwicklungsschritte mit einbeziehen, sich eine Infrastruktur teilen oder auch gänzlich in die externen Leistungen investieren. Alternativ können Sie selbst ein eigenes Startup aus Ihrem Unternehmen ausgründen. Die Kooperationsmodelle teilen sich im Wesentlichen in drei Varianten auf: Learn, Match & Partner.
  4. Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen wie z.B. Fraunhofer IEM
    Forschungseinrichtungen wie unser Fraunhofer IEM können Ihnen durch die langjährige Expertise dabei behilflich sein, Potentiale aufzufinden, Ideen zu entwickeln und diese gewinnbringend in der Geschäftsplanung umzusetzen. Außerdem gibt es hier auch zahlreiche Expert*innen, die den Innovationsgeist in Ihrem eigenen Unternehmen durch gezielte Maßnahmen entfachen können.
  5. Raum für Innovationen
    Mit einer der wichtigsten Faktoren für erfolgreiches Innovationsmanagement ist die Bereitstellung genügend Raumes dafür. Raum ist hier nicht nur wörtlich gemeint, sondern zielt auf verschiedenen Ebenen darauf ab, dass Innovationen genügend Raum und Luft zum Atmen, also zur Entwicklung haben. Zu diesen verschiedenen Räumen gehören unter anderem die Faktoren Geld, Zeit und Strategie, vor allem aber auch die Etablierung eines Fehler- und Lernraums. Diese beiden Räume bringen in den meisten Fällen auch eine neue Arbeitskultur mit sich. Fehler und Lernprozesse sollten im erfolgreichen Innovationsmanagement durchaus erwünscht sein.
  6. Digitale Technologien im Prozess
    Digitale Technologien begleiten Unternehmen im Zeitalter von Industrie 4.0 schon länger im Feld, jedoch werden ihre Potentiale im Innovationsmanagement noch nicht ausreichend genutzt. Sie können beispielsweise bei Kundenbedarfsanalysen oder Technologie-Scouting von Nutzen sein, da es sich hier meist um große Datenmengen handelt, die ausgewertet werden müssen. Wird diese Auswertung von digitalen Technologien übernommen, so beschleunigt das in der Regel den Innovationsprozess.
  7. Innovationsökosystem an sich
    Wie wäre es, wenn Sie alle im Voraus genannten Faktoren zusammennehmen und so Innovationen fördern? Wie das gehen kann? Zum Beispiel durch einen Makeathon. Ein Makeathon schafft den Raum, alle genannten Akteur*innen zusammenzubringen. In bunt durcheinander gewürfelten Teams werden in einer bestimmten Zeit Lösungen für aktuelle Herausforderungen entwickelt. Jede*r kann seinen Teil dazu beitragen und so hautnah bei der Entstehung von Innovationen dabei sein. Wenn Sie mehr über das Modell Makeathon erfahren möchten, lesen Sie sich gerne unseren gesonderten Artikel inklusive Erfahrungsbericht zum It’s OWL Makeathon durch. 

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Was können wir mitnehmen?

Laban Asmar S dto

Laban Asmar

Wissenschaftlicher Mitarbeiter Innovationsmanagement Fraunhofer IEM

Herr Asmar, als Innovationsmanager und wissenschaftlicher Mitarbeiter des Fraunhofer IEM haben Sie schon viele Unternehmen auf dem Weg zu einem erfolgreichen Innovationsmanagement begleitet, unter anderem auch durch Veranstaltungen wie den It’s OWL – Horizonte nach Corona Makeathon. Aus Ihrer Erfahrung, was geben Sie Geschäftsführer*innen mit auf den Weg, die dieses wichtige Thema anpacken wollen?

Wie in so vielen Bereichen der Digitalen Transformation gibt es natürlich auch hier kein Geheimrezept, aber aus der Praxis konnte ich doch einige Dinge beobachten, die ein erfolgreiches Innovationsmanagement auf jeden Fall unterstützen. Erfolge sind oft personen-gebunden, das heißt, setzen Sie auch auf die Personen, die am Prozess beteiligt sind. Wenn Sie sich auf die Mitarbeiter*innen konzentrieren, sie motivieren und in die Prozesse mit einbinden, werden Sie weniger Akzeptanzprobleme haben, wenn es darum geht, Innovationen auch umzusetzen.

Darüber hinaus ist es unglaublich wichtig Raum für Innovationen zu schaffen. Idealerweise geben Sie Innovationen den nötigen Raum auf allen im Artikel bereits skizzierten Ebenen, so haben diese nämlich Platz, sich wirklich zu entfalten.

 

Als letztes kann ich nur appellieren: Unterschätzen Sie nicht den Innovationsgeist Ihrer Mitarbeiter*innen, egal auf welcher Ebene des Unternehmens sie tätig sind. Dieses Potential lässt sich leicht mit Veranstaltungen wie einem Makeathon ausschöpfen und sichtbar machen. Am Ende knüpft auch das wieder an den personengebundenen Erfolg an. Schlussendlich müssen Sie sich auch immer vor Augen führen: Wer Menschen mit Innovationsgeist fördert, der fördert Innovation!Laban Asmar, Wissenschaftlicher Mitarbeiter Fraunhofer IEM.

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Sie wollen mehr über die Optionen erfahren, wie wir als Fraunhofer IEM Sie bei einem erfolgreichen Innovationsmanagement unterstützen können? Dann melden Sie sich gerne bei uns!

Alle zwei Wochen veranstalten wir aktuell Webinare mit Experten in einzelnen Themenschwerpunkten. Profitieren Sie von den Erfahrungen, die andere bereits gemacht haben und nehmen Sie wichtige Erkenntnisse mit in Ihr eigenes Unternehmen.

Darüber hinaus unterstützen wir Sie mit unserer Expertise gerne bei der Strategieentwicklung für Ihr Unternehmen. Setzen Sie sich gerne mit uns in Kontakt. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

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Strategien in digitalen Zeiten

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Strategien in digitalen Zeiten

Strategische Herausforderungen für Unternehmen in digitalisierter Arbeitswelt

Die digitale Transformation stellt nicht nur internationale Unternehmen und Konzerne vor Herausforderungen, sondern auch nationale KMU. Damit Sie als Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig sind, ist spätestens jetzt der richtige Zeitpunkt, sich mit einer geeigneten Digitalisierungsstrategie auseinanderzusetzen. Wir geben Ihnen heute dazu einige Impulse mit auf den Weg.

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Ganzheitlicher Veränderungsprozess

Die digitale Transformation ist ein ganzheitlicher Veränderungsprozess des Unternehmens zur Anpassung an die neuen Rahmenbedingungen ausgelöst durch die Digitalisierung. Gerade dieser ganzheitliche Ansatz macht es dabei umso anspruchsvoller, da es um vielseitige Verantwortungsbereiche und auch Verantwortlichkeiten geht.

Um ein Unternehmen erfolgreich zu transformieren, gibt es keine allumfassende Lösungsformel. Jede Branche – gerade in der Industrie – steht vor gänzlich unterschiedlichen Herausforderungen. Sie umfassen technische, organisatorische sowie auch kulturelle Aspekte.

Zusätzlich zum allgemeinen Tagesgeschäft ist es schwer, die digitale Transformation firmenintern umzusetzen. Hier braucht es nicht nur eine Strategie, die für alle Beteiligten verständlich ist, sondern auch Personen, die dieser Strategie ein Gesicht geben, Ansprechpartner sind und dabei helfen, die Strategie auf allen Ebenen umzusetzen.

Transparenz und Vertrauen ebnen neue Wege und formen ein starkes Team

Transformation bedeutet gleichzeitig immer das Abweichen von alten Wegen – auch, oder gerade, in der digitalen Welt. Veränderungen in Arbeitsprozessen sind aber nicht bei allen Mitarbeitern gleichermaßen willkommen. Deshalb ist es umso wichtiger, dass der Transformationsprozess für alle Mitwirkenden verständlich gemacht wird. Es muss ein gemeinsames Selbstverständnis für die Ziele und Notwendigkeit der digitalen Transformation erarbeitet werden – auf allen Ebenen des Unternehmens.

Gerade in puncto New Work oder auch dem Einsatz von KI zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit werden nicht bei jedem positive Assoziationen hervorgerufen. Dies ist einfach zu erklären: Manche Mitarbeiter werden schlicht Sorge haben, dass ihre Arbeitskraft zukünftig nicht mehr benötigt wird.

Für das gesamte Change Management im Rahmen der digitalen Transformation ist es daher wichtig, Verantwortliche bereitzustellen. Schaffen Sie Vertrauen, in dem Sie Transparenz herstellen. Es ist ein hoher Bedarf an digitaler Transformation vorhanden und ein hohes Tempo benötigt, doch in vielen KMU fehlen auf Grund der Unternehmensstruktur die richtigen Ansprechpartner für dieses Unterfangen.

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Strategieentwicklung - Vom Status Quo zur Zukunftsvision

Wie bei jeder anderen Strategie startet die Entwicklung auch mit einer auf die digitalen Herausforderungen angepassten Potenzialanalyse.

In puncto digitale Transformation geht es vor allem darum, sich die Digital Awareness und die Digital Capabilities anzuschauen. Das heißt, herauszufinden: Welches (digitale) Wissen ist bereits vorhanden und welche Möglichkeiten gibt es bereits vor Ort? Wie ist also der IST-Zustand?
Nach der Status Quo Analyse wird eine digitale Version erarbeitet, die für alle ganz klar den Weg in die Zukunft aufzeigt.

Oft hilft hier ein Blick von Außen. Nicht jedes Unternehmen hat die Kapazitäten, die digitale Transformation komplett allein auf sich gestellt voranzutreiben. Damit diese auf allen Ebenen funktioniert, brauchen Sie ein starkes Team, dass dafür sorgt, das auf dem Weg der digitalen Transformation fachlich unterstützt und mit begleitet.

Die Experten vom Fraunhofer IEM haben zum Beispiel schon vielen Unternehmen erfolgreich bei der digitalen Transformation zur Seite gestanden. Mit Experten von Außen stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter auf jedem Schritt des Weges begleitet werden und so alle an einem Strang ziehen.

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Schmitz Cargobull - Von einem Hersteller von Sattelaufliegern zu einem Anbieter innovativer und integrierter Transportlösungen mittels digitaler Technologien

Experte DTO Oskar Flach

Oskar Flach

Mitinitiator des Digital Transformation Office (DTO) des Fraunhofer IEM

Oskar Flach war als Experte bei Schmitz Cargobull vor Ort und hat den Prozess der digitalen Transformation mit seiner Expertise begleitet. Er unterstützt seit 2019 das Digital Transformation Office des Fraunhofer IEM.
Mit Hilfe von erfolgreichen strategischen Maßnahmen ist es so gelungen, die Digitalisierung im gesamten Unternehmen voranzutreiben und sowohl in den internen Prozessen als auch im externen Produkt- und Serviceangebot weiter zu verankern.

Herr Flach - welche Zukunftsvision haben Sie gemeinsam mit den Teams von Schmitz Cargobull entwickelt, um die digitale Transformation in dem Unternehmen voranzutreiben?

Oskar Flach: „Wir sind führender Trailer-Hersteller und bieten unseren Kunden die besten Transportlösungen.“ Diese Vision haben wir nach vorangegangenen Analysen ausgearbeitet. Hierbei kommen zwei Ebenen zum Tragen. Zuerst einmal ist die Bedingung, um diese Vision zu realisieren, dass wir auf effiziente Prozesse zurückgreifen können. Dieses bezieht auch digitalisierte Prozesse mit ein. Der zweite Punkt ist, dass die Transportlösungen sowohl analog als auch digital die besten sein sollen – ganz im Interesse unseres Kunden. Die Verhältnisse auf dem Markt ändern sich kontinuierlich, das heißt, wir müssen unsere bestehenden Produkte und Lösungsansätze ebenso kontinuierlich weiter- bzw. auch komplett neu entwickeln, um am Puls der Zeit bestehen zu können. Das bildete die Grundlage unserer Strategie.”

Wenn Sie drei Bausteine nennen sollten, um die Digitalstrategie für Schmitz Cargobull zu beschreiben, welche wären das?

Oskar Flach: „Wir haben uns bei Schmitz Cargobull auf drei verschiedene Bausteine konzentriert. Zu allererst ging es um die Digitalisierung der internen Wertschöpfungskette. Als zweites haben wir uns darum gekümmert, sowohl die Digitalisierung der Produkte als auch des gesamten Service Portfolios anzustoßen. Außerdem war es als drittes immens wichtig, auch digitale und disruptive Geschäftsmodelle voranzutreiben.”

Wenn Sie eine Sache nennen würden, damit eine digitale Transformation erfolgreich umgesetzt werden kann, was wäre das?

Oskar Flach: „Nur eine Sache zu nennen ist zu kurz gegriffen, da es sich bei einer Transformation um einen ganzheitlichen Ansatz handelt. Die Strategie für digitale Transformation muss alle Ebenen eines Unternehmens umfassen. Grundsätzlich kann ich aber sagen, dass es auf allen Ebenen des Unternehmens ein Commitment für die Sache geben muss.

Eine Transformation bringt nicht nur strukturelle, sondern auch kulturelle Veränderungen in einem Unternehmen mit sich und da muss von der Chefetage bis zur Aushilfe jeder verstehen, worum es geht. Nicht darum, Arbeitskräfte einzusparen und Jobs zu streichen, sondern um den langfristigen Erfolg einer Firma am Markt. Dazu kann ich nur raten, Experten im Team zu haben, die sicherstellen, dass alle gemeinsam an einem Strang ziehen.“

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Sie wollen mehr über das Thema Strategien in digitalen Zeiten wissen?

Gerne tauschen wir uns mit Ihnen aus, unterstützen Sie dabei, sich auf den Weg zumachen und stehen als starker Partner an Ihrer Seite! Sprechen Sie uns gerne an!

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Digitalisierung ist (k)eine Chefsache

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Digitalisierung ist (k)eine Chefsache

99,6 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind kleine oder mittelständige Unternehmen. Mit rund 60 Prozent machen sie einen unfassbar großen Teil der Nettowertschöpfung unseres Landes aus. Wir schauen uns heute an, wie es KMU in Deutschland gelingt, die Digitale Transformation anhand von strategischen Maßnahmen zu vollziehen. In erster Linie untersuchen wir dabei, wer in einem KMU eigentlich dafür verantwortlich sein sollte und vor allem, wieso.

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KMU und die Digitale Transformation in der heutigen Zeit

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) stehen in Deutschland zurzeit vor einer langen Liste an Herausforderungen. Wir befinden uns mitten in der Digitalen Transformation, doch dies ist längst nicht die einzige Herausforderung, der es sich zu stellen gilt. Es geht in den heutigen Zeiten darum, die Innovationsfähigkeit zu sichern, die Digitalisierung aktiv mitzugestalten, den Fachkräftebedarf zu decken und nicht zuletzt, die Corona-Krise zu bewältigen.

„Die Veränderungen am Markt und bei Produkten sind gerade so gravierend, dass sich auch Nutzerprofile komplett verändern. Wir erleben momentan einen gravierenden Wandel, der alles, was ich als Unternehmen mache, komplett in Frage stellt und auch hinterfragt, ob das, was ich als Unternehmen angehe, auch langfristig Gültigkeit hat.“ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

Darüber hinaus sorgt die Digitalisierung auf der ganzen Welt dafür, dass die Konkurrenz immer größer wird. KMU müssen also auch darüber nachdenken, ob und wie sie internationale Beziehungen gestalten wollen.

Eine lange Liste an Aufgaben, für die es vor allem eines braucht – eine gute Strategie.

Digitalisierung als Interpretationsfrage

Um eine gute Strategie entwickeln zu können, muss zunächst einmal innerhalb eines Unternehmens das Verständnis von Digitalisierung geklärt sein. Erst wenn das passiert ist und alle Mitarbeiter*innen oder Protagonist*innen einer Strategieentwicklung dieselbe Sprache sprechen, kann mit strategischen Entscheidungen begonnen werden.

Hinter der Digitalen Transformation steckt schließlich weit mehr, als die Digitalisierung von Arbeitsprozessen, die Vernetzung von Maschinen und ein gelungenes Datenmanagement. Es geht vor allem auch um die Arbeitskultur. Es geht nicht nur um die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung z.B. auf Kundenbeziehungen und Prozesse hat, sondern vor allem auch um die Frage, wie sich die Kultur im Unternehmen dadurch verändert. All diese Punkte müssen bei der Entwicklung einer Strategie bedacht werden. In unsicheren Zeiten wie heute mehr denn je, denn die Branche unterliegt einem disruptiven Wandel, der sich nicht nur auf technische Prozesse bezieht, sondern ganze Arbeits- und Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt.

Strategie als Anker in stürmischen Zeiten

Eine Strategie war also noch nie so wichtig wie heute. Denken Sie nur an all die Herausforderungen, die wir Ihnen aufgezählt haben, Stichwort Digitale Transformation und Corona-Krise.

„Dabei gibt es keine Digitalstrategie, sondern nur Strategien in digitalen Zeiten. Gerade jetzt ist die Zeit und auch die Notwendigkeit, sich ernsthaft über eine Strategie Gedanken zu machen. Die aktuellen Unsicherheiten der Branche werden über die nächsten Jahre bleiben und Nichtstun wird wahrscheinlich ein Garant dafür sein, den Weg nicht zu Ende zu gehen.“ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

Als Unternehmen von heute brauchen Sie eine Vision von morgen. Dann können Sie strategische Maßnahmen ergreifen und eine Strategie als Leitlinie für das tägliche Handeln entwickeln.

Bleibt immer noch die Frage offen, wer ist für die Strategie verantwortlich? Schließlich haben nicht alle KMU die Masse oder Kapazitäten, um sich dieser Herausforderung aus eigener Kraft zu stellen.

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Die 4 Ansätze zur Strategieentwicklung – ist sie wirklich Chefsache

Es gibt mehrere Wege, um die richtige Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Kein Unternehmen, dass nicht über genügend Arbeitskraft und Expertise verfügt, ist dazu gezwungen, alles im Alleingang zu stemmen. Es gibt immer die Möglichkeit, sich Hilfe von außen zu suchen. Wir stellen Ihnen vier verschiedene Ansätze zur Strategieentwicklung vor.

  1. Der Chef entscheidet
    Obliegt die Verantwortung zur Entwicklung einer Strategie dem Unternehmensinhaber*innen, so wird diese meist auf Basis von Erfahrungen und Intuition im Zusammenhang mit dem eigenen Unternehmen entwickelt. Oft gibt es gar keine niedergeschriebene Strategie, sondern es wird im Sinne der Hands-on-Mentalität intuitiv gehandelt. Im Mittelstand hat sich dieser Ansatz bislang oft erfolgreich durchgesetzt, da die Inhaber eines Unternehmens dies meist in- und auswendig kennen und wissen, was das Beste für die eigene Firma ist. Heutzutage wird eine Strategieentwicklung aber immer wichtiger. Das gilt auch auf höchster Unternehmensebene
  2. Die Berater*innen kommen
    Verfügt ein Unternehmen nicht über genügend Fachkräfte innerhalb der Belegschaft, so macht es oft Sinn, Berater*innen von außen hinzuzuziehen. Oft ist es auch notwendig Unterstützung einzukaufen, da der Strategieprozess in unsicheren Zeiten zu komplex für die Unternehmensinhaber selbst ist.
    Eine maßgeschneiderte Strategie wird dann von externen Berater*innen erarbeitet und an das Unternehmen weitergegeben. Die Herausforderung bei diesem Ansatz liegt in der Umsetzung. Für den Erfolg entscheidend ist, dass die Strategie nicht ohne Einbezug der Mitarbeiter entwickelt wird. Eine reine Vorgabe von Maßnahmen durch externe Berater kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass die Mitarbeiter diese ablehnen. Dann kann es schlussendlich passieren, dass eine solche Strategie am Ende in der Schublade verschwindet. Das heißt, Verantwortlichkeiten müssen klar definiert und so eine Umsetzung der Maßnahmen gesichert werden.
  3. Die Mitarbeiter*innen entwickeln die Strategie
    Wird die Strategie aus dem Unternehmen heraus entwickelt, bietet sich die Chance, die soziotechnischen Risiken von Beginn an einzudämmen. Durch die Mitwirkung möglichst diverser Gruppen aus der Belegschaft wird sichergestellt, dass der Faktor Mensch eine größere Rolle spielt und die Prozesse innerhalb eines Unternehmens so weiterentwickelt werden, dass sie in den Arbeitsalltag eines Unternehmens passen.

    Hinter diesem Ansatz steht der „Bottom-Up“ Gedanke. Das gesamte Unternehmen und auch die Strategie können in hohem Maße davon profitieren, wenn Mitarbeiter aus den einzelnen Fachbereichen ihre Gedanken und Erfahrungen teilen. Darüber hinaus können Digital Natives, die vielleicht noch in einer Junior Position tätig sind, genauso wertvolle Beiträge leisten wie Abteilungsleiter, die noch in Zeiten vor der Digitalisierung an Bord waren. Eine Strategie aus dem Unternehmen heraus kann durch die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter*innen zu einem besseren Ergebnis führen, was durchaus als positiv zu bewerten ist.

  4. Das Team – alle machen mit
    Der vierte Ansatz zur Entwicklung einer Strategie kombiniert alle drei vorausgegangenen Ansätze miteinander. Hier wird die Strategie integrativ unter Einbezug der Mitarbeiter*innen, der Chefetage sowie externer Berater*innen erarbeitet. Wertvolle Insights aus dem Unternehmen werden mit einem systematischen und methodischen Strategieprozess kombiniert, der darauf ausgerichtet ist, in jeglichem Bereich die besten Ergebnisse zu erzielen. Der Blick von außen kann helfen, interne Impulse zu bündeln und gewinnbringend zu einer ganzheitlichen Strategie zusammenzufassen.

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Was können wir mitnehmen?

Andreas Klein • Autor • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Unternehmensführung

Andreas Klein

Mitgründer Digital Transformation Office

Andreas Klein, bekleidete als diplomierter Maschinenbau-Ingenieur seit mehr als 20 Jahren Führungspositionen mit unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkten bis zu ganzheitlicher Verantwortung in der Unternehmensleitung– national, sowie international. Er ist Gründungsmitglied des Digital Transformation Office des Fraunhofer IEM, bekleidet verschiedene Fach- und Beiratsfunktionen in Mittelstandsunternehmen und ist Gründer der Medidect Holding, einem Unternehmen fokussiert auf die Anwendung von KI in der Diagnostik von Tumorerkrankungen.

Innerhalb weniger Jahre gab es in vielen Branchen einen kompletten Sinneswandel und altbewährte Maßnahmen finden weniger Verwendung. Dies ist ein gravierender Punkt für den gesamten Mittelstand. Die absoluten Expert*innen für das gradlinige Geschäft – also das Handeln entlang einer klar definierten Wertschöpfungskette – in einem Unternehmen verlieren ihre Einflussbereiche in Bezug auf eine Strategie in digitalen Zeiten, da die heutigen Digitalisierungsherausforderungen nichts mehr mit den klassischen, linearen Branchenheraus-forderungen zu tun haben.

Was also tun? Auf Diversität setzen. Bringen Sie alle Protagonist*innen an einen Tisch und agieren Sie im Team. Setzen Sie auf das Commitment der Chefetage und involvieren Sie eine breite Gruppe ihrer eigenen Mitarbeiter*innen in Kombination mit Expert*innen von außen, die sicherstellen, dass sie die notwendigen Ressourcen und Maßnahmen ergreifen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Bündeln Sie alle wertvollen Impulse und machen Sie sich so bereit für die Digitale Transformation.

„Der fundamentale Wechsel, den wir momentan erleben, wird zum Teil in die Hände von Menschen gelegt werden müssen, die vielleicht nicht die DNA eines Unternehmens verinnerlicht haben, dafür aber umso mehr Verständnis für die Prozesse haben, die aktuell von statten gehen. So können wir erfolgreich in die Zukunft treten. “ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

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Sie möchten mehr zum Thema Digitale Transformation erfahren und wichtige Insights aus der Praxis bekommen?

Alle zwei Wochen veranstalten wir aktuell Webinare mit Experten in einzelnen Themenschwerpunkten. Profitieren Sie von den Erfahrungen, die andere bereits gemacht haben und nehmen Sie wichtige Erkenntnisse mit in Ihr eigenes Unternehmen.

Darüber hinaus unterstützen wir Sie mit unserer Expertise gerne bei der Strategieentwicklung für Ihr Unternehmen. Setzen Sie sich gerne mit uns in Kontakt. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

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Industrie 4.0 ohne Stolpersteine – Erfolgsfaktor soziotechnisches Risikomanagement

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Industrie 4.0 ohne Stolpersteine – Erfolgsfaktor soziotechnisches Risikomanagement

Industrie 4.0 bringt zahlreiche Lösungen in den unternehmerischen Alltag, doch birgt auch Risiken. Es gilt, alle Dimensionen der digitalen Transformation in Betracht zu ziehen, damit vielversprechende Projekte nicht in der Umsetzung scheitern. Deshalb beschäftigen wir uns heute mit den Risikofaktoren in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation und vor allem einem gewinnbringenden Lösungsansatz – dem soziotechnischen Risikomanagement.

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Industrie 4.0 – mehr als Technik

Werden wir konkret. Wenn wir über Industrie 4.0 sprechen, woran denken Sie als erstes? Vermutlich an digitalisierte Arbeitsprozesse, autonome Maschinen und KI-gesteuerte Arbeitsabläufe. Dies ist die technische Dimension der digitalen Transformation. Was aber ist mit den Dimensionen Mensch und Organisation? So viel vorweg, werden diese beiden Dimensionen bei der Einführung neuer Pilotprojekte außer Acht gelassen, birgt dies viele Risiken, vor allem aber das Risiko, dass die neue Unternehmung scheitert. Warum? Das erklären wir Ihnen im Laufe des Artikels noch genauer. Klar ist, technische Risiken sind einfacher zu analysieren, vorherzusagen und zu händeln als Risiken auf der menschlichen Ebene – seien es Befindlichkeiten einzelner Mitarbeiter oder die Dynamik der ganzen Belegschaft. Doch wie kann man solche Dynamiken voraussagen, um den größtmöglichen Erfolg zu haben?

Ziel muss es sein, die erfolgreiche Umsetzung von Pilot-Projekten anhand eines gelungenes Risikomanagements in allen drei Dimensionen abzusichern.

Soziotechnik – Basis eines erfolgreichen Risikomanagements

Definieren wir zunächst den Begriff Soziotechnik. Ein soziotechnisches System ist eine Produktionseinheit, die aus technologischen, organisatorischen und personellen Systemen besteht.

Das soziotechnische System befasst sich also mit den Komponenten Mensch, Technik und Organisation. Reden wir von der Komponente Mensch, so geht es dabei um Themen wie Zusammenarbeit, Qualifizierung der Mitarbeiter, Arbeitsstrukturen und Arbeitsaufgaben etc. Sprechen wir von der Technik, so meinen wir Bereiche wie die IT, ein erfolgreiches Datenmanagement oder zum Beispiel die Automatisierung. Zuletzt geht es um die Organisation. Welches Wissen existiert in der Organisation, wie wird dieses generiert und geteilt, welche Kultur herrscht am Arbeitsplatz und welche Prozesse und Arbeitsabläufe sind vorhanden?

Alle drei Komponenten – Mensch, Technik, Organisation – haben einen direkten Einfluss aufeinander. Es gibt dynamische Wechselwirkungen zwischen diesen drei Treibern und alle haben wiederum direkte Auswirkungen auf die Risikofaktoren bei der Umsetzung neuer Projekte. Es reicht also nicht, sich nur mit technischen Lösungen zu befassen, sondern Sie müssen auch an die Menschen, die für Sie arbeiten, und im Großen und Ganzen an Ihre gesamte Organisation denken.

Genau hier kommt das soziotechnische Risikomanagement ins Spiel.

SORISMA – Soziotechnisches Risikomanagement als unterstützendes Instrument zur Einführung von Industrie 4.0 Lösungen

Der Weg in die Industrie 4.0 kann für Unternehmen mitunter steinig sein. Damit es keine Stolpersteine gibt, hilft es, sich mit dem Projekt SORISMA vertraut zu machen. Ziel des Projektes ist es, den Weg in die Industrie 4.0 mit Hilfe von konkreten Use Cases besonders risikoarm zu realisieren. Hierzu wurde im Rahmen des Projektes eine Vorgehensweise samt eines Methodenbaukastens erarbeitet, deren Anwendung anhand von 55 beispielhaften Use Cases entlang der gesamten Wertschöpfungskette erprobt wird.

Fragen, mit denen sich das Projekt beschäftigt sind unter anderem: Welchen Einfluss haben neue, zukunftsweisende Organisationsformen sowie neue Informations- oder Kommunikations-technologien auf die Produktionsarbeit? Durch welche neuen Technologien könnten Unternehmen Ressourcen einsparen? Oder wie kann ich als Unternehmen eine alters- und bedarfsgerechte Arbeitsgestaltung unterstützen?

Es geht in erster Linie darum, Risikofelder im soziotechnischen System zu identifizieren und eine Risikokette abzubilden. Oft zieht ein bestimmtes Risiko weitere Risiken nach sich. Deshalb ist es umso wichtiger, alle Szenarien zu erkennen und durchzuspielen. Genau dann haben Sie als Unternehmen die Möglichkeit, die einzelnen Risiken zu bewerten und mit konkreten Maßnahmen gegenzusteuern.

Dies alles sind kurze Beispiele, welche es außer technischen Herausforderungen an sich noch alles an Risiken zu bedenken gilt. Bei einem gelungenen soziotechnischen Risikomanagement geht es aber vor allem darum, nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip zu analysieren und schließlich zu agieren.

Gefördert wird das Projekt mit einem Fördervolumen von 2.7 Millionen Euro durch die Europäischen Fonds für regionale Entwicklung NRW und die LeitmarktAgentur.NRW.

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Erfolgsfaktor Mensch, Organisation & Technik – Einbindung, Transparenz und Kommunikation auf dem Weg nach oben

Verschiedene Maßnahmen helfen dabei, soziotechnische Risikofaktoren, gerade auf personeller Ebene, klein zu halten, beziehungsweise gar nicht erst entstehen zu lassen. Worum es hier genau geht? Um Ihre Mitarbeiter*innen. Die technische Dimension ist die eine Seite der digitalen Transformation, unterschätzen Sie aber nie die Auswirkung dessen auf die Menschen in Ihrer Organisation. Veränderungen in den Arbeitsabläufen nach einer erfolgreichen Digitalisierung der Prozesse sind mitunter disruptiv und können die verschiedensten Emotionen bei Ihren Mitarbeiter*innen auslösen.

Steuern Sie Emotionen wie Verwirrung, Verweigerung und Existenzängsten Ihrer Mitarbeiter*innen aktiv entgegen und nehmen Sie sie mit auf die Reise in die Zukunft. Binden Sie sie in die Veränderungsprozesse – sowohl auf technischer als auch organisatorischer Ebene – mit ein, hören Sie Ihnen zu und seien Sie vor allem transparent in der Kommunikation. All diese Schritte sind unglaublich wichtig, um eine Akzeptanz bei den Mitarbeiter*innen hervorzurufen. Nur wenn diese Akzeptanz in Ihrem Unternehmen existent ist, können Sie langfristige und nachhaltige Erfolge auf dem Weg in die Industrie 4.0 verbuchen.

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Erfahrungen aus der Praxis – Im Gespräch mit Daniela Hobscheidt und David Meyer zu Wendischhoff

Zu Gast in unserem Webinar zum Thema soziotechnisches Risikomanagement waren Daniela Hobscheidt – wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fraunhofer IEM und Projektleiterin SORISMA – und David Meyer zu Wendischhoff – technischer Leiter bei MIT Moderne Industrietechnik. Wir durften während des Webinars interessante Erkenntnisse aus der Praxis mitnehmen und können Ihnen dadurch heute einige davon mit auf den Weg geben.

Daniela Hobscheidt Expertin Arbeit 4.0

Daniela Hobscheidt

Fraunhofer IEM

David Meyer zu Wendischhoff Interviewpartner und Experte

David Meyer zu Wendischhoff

MIT Moderne Industrietechnik

Frau Hobscheidt, SORISMA arbeitet auf Grundlage von Use Cases, die alle anders sind. Jedes Unternehmen hat wie sie sagten seinen ganz individuellen Anwendungsfall. Was konnten Sie in der Vergangenheit als Gemeinsamkeit beobachten, was lässt sich allgemein als Erfolgsfaktor im Hinblick auf soziotechnisches Risikomanagement bezeichnen?

Daniela Hobscheidt: „Der Erfolg eines Projektes auf der Reise zu Industrie 4.0 und der Weg raus aus dem Pilot-Projekt-Fegefeuer ist die frühzeitige Analyse, welche Risiken in den drei Dimensionen auftreten können. Bei vielen Unternehmen konnte so identifiziert werden, dass z.B. die Akzeptanz der Mitarbeiter*innen von großer Bedeutung ist. Haben Sie Ihre Mitarbeiter*innen auf Ihrer Seite und können Sie die technischen Herausforderungen meistern, haben Sie ein solides Fundament und die Chancen stehen gut, nachhaltige Erfolge für die gesamte Organisation zu erzielen. Diese Akzeptanz lässt sich vor allem erzielen, wenn Sie mit Hilfe eines durchdachten soziotechnischen Risikomanagements dafür sorgen, dass Sie wissen, in welchen Bereichen es potentiell Probleme geben könnte.”

Herr Meyer zu Wendischhoff, als Technischer Leiter der MIT haben Sie selbst in Zusammenarbeit mit SORISMA einen Use Case durchgeführt. Vor welcher Herausforderung standen Sie?

David Meyer zu Wendischhoff: „Bei uns ging es um die Einführung eines neuen Lagerverwaltungssystems. Alle Prozesse die vorher analog anhand von gedruckten Listen stattgefunden haben, sollen zukünftig durch scannerbasierte Prozesse abgelöst werden. Von der technischen Seite betrachtet bedeutet das eine wahnsinnige Arbeitserleichterung. Alles wird zusammengefasst, die Systeme im Hintergrund analysieren alle relevanten Daten und helfen bei einer effizienten Lagerverwaltung. Dennoch war es umso wichtiger, mit Hilfe von SORISMA eventuelle Schwachstellen frühzeitig aufzudecken.”

Wenn Sie von Schwachstellen sprechen, was meinen Sie da genau?

David Meyer zu Wendischhoff: „Bei uns steht die Dimension Mensch im Vordergrund. Es geht im Wesentlichen darum, dass wir unsere Mitarbeiter*innen nicht vergessen dürfen. Durch die Einführung von scannerbasierten Prozessen und einem leistungsfähigen Back End nehmen wir unseren Mitarbeitern ein Stück Ihrer täglichen, bekannten Arbeitskultur weg. Es muss weniger Austausch zwischen den Mitarbeitern stattfinden, was für manche aber auch den Spaß bei der Arbeit ausmacht. Außerdem nehmen wir Ihnen bei einzelnen Schritten ihre Autonomie und Verantwortung, wenn zukünftig ein System im Hintergrund entscheidet, wie sie ihre Arbeit zu machen haben. Wenn wir an dieser Stelle nicht aufpassen, können eben solche Veränderungen Risikofaktoren in Bezug auf die Akzeptanz neuer Maßnahmen darstellen.”

Und wie gehen Sie damit um?

David Meyer zu Wendischhoff: „Erstmal nehmen wir diese Punkte gezielt als Risiko wahr und nehmen unsere Mitarbeiter*innen genauer ins Visier. Nicht, um Sie zu kontrollieren, sondern um einfach mit Ihnen zu kommunizieren und den Weg in die Zukunft gemeinsam zu gestalten. Meine wichtigste Erkenntnis durch SORISMA ist, dass wir einen Ausgleich schaffen müssen. Was wir unseren Mitarbeitern an der einen Stelle wegnehmen, das müssen wir Ihnen auf anderen Ebenen zurückgeben, damit nach wie vor alle an einem Strang ziehen und gerne zur Arbeit gehen.”

Frau Hobscheidt, sehen Sie das genauso?

Daniela Hobscheidt: „Auf jeden Fall. Am Ende geht es bei der digitalen Transformation viel mehr um das Thema Transformation als um die technische Komponente. Oft wird unterschätzt, was für eine große Rolle ein gutes Change Management tatsächlich spielt. Die technische Komponente ist die eine Sache, aber unverzichtbar für den Erfolg sind alle drei Dimensionen, aber eben vor allem die Menschen in Ihrem Unternehmen.”

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Digitale Plattformen: Erfolgspotentiale strategisch erschließen

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Digitale Plattformen: Erfolgspotentiale strategisch erschließen

Digitale Plattformen sind gerade im Bereich der Industrie oft eine gute Möglichkeit, nicht nur das eigene Service-Portfolio zu erweitern, sondern sich auch gewinnbringend am digitalen Markt zu platzieren. Die Herausforderung besteht aktuell darin, erst einmal ein Grundverständnis für digitale Plattformen herzustellen und im zweiten Schritt die Wirtschaftlichkeit eines solchen neuen Geschäftsmodells zu bewerten.

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Digitale Plattformen then and now

Was sind digitale Plattformen eigentlich? Online-Marktplätze? Handelsbörsen? Online-Netzwerke? Schauen wir uns einfach die Entwicklung der letzten 30 Jahre an und schaffen uns einen Überblick. Im Groben können wir festhalten, dass es bis dato drei verschiedene Entwicklungsstufen gab.

  1. Handels- und Vermittlungsplattformen wie beispielsweise Google, Amazon und Co. in den 1990er Jahren
  2. Mit der Einführung der Smartphones in den 2000er Jahren App-Plattformen via iOS oder Android und
  3. Industrielle Plattformen via IoT (Internet of Things) in den 2020ern, also hochaktuell.

Diese Entwicklung bedeutet nicht, dass die eine Plattform bestehende Modelle abgelöst und ersetzt hat, sondern viel mehr, dass sich eine breite Spannweite von digitalen Möglichkeiten und Geschäftsmodellen entwickelt hat.

IoT als Grundlage für digitale Plattformen

Das Internet of Things hat die Aufgabe, Daten zu aggregieren und zu verarbeiten. Eine IoT-Plattform basiert auf genau diesem Mechanismus und beinhaltet drei verschiedene Ebenen. Sie besteht aus einer Cloud-Infrastruktur, einer Software-definierten Plattform und auch einer reinen Service-Plattform.

Wichtig bei der Unterscheidung von verschiedenen Plattform-Geschäftsmodellen ist immer, welche Akteure auf der jeweiligen Plattform auf welche Art und Weise zusammengebracht werden.

Nehmen wir als Beispiel ein reines Plattform-Geschäftsmodell wie Amazon oder Airbnb. Die Aufgabe dieser digitalen Plattformen besteht darin, Transaktionen zwischen zwei verschiedenen Akteursgruppen zu managen – in diesem Fall die Kaufabwicklung zwischen Händler und Konsument oder Vermieter und Mieter einer Ferienwohnung.

Ein IoT-basiertes Plattform-Geschäftsmodell funktioniert auch und vor allem in der Industrie ähnlich wie Amazon und Co., basiert aber auf der Daten-Aggregation und Verarbeitung des IoT. Hier gibt es Angebote wie zum Beispiel von der IoT Plattform Tapio, die die Unternehmen, die Services zu ihren Maschinen anbieten und Unternehmen, die diese Maschinen in der Produktion nutzen werden auf dem Smart Service Marktplatz tapio zusammenführt. Tapio ermöglicht darüber hinaus die „Installation“ dieser Services auf der IoT-Plattform, damit Unternehmen die Services nicht nur über den tapio MArktplatz erwerben, sondern auch wirklich nutzen können.

Im Endeffekt interagiert der Mensch mit den von der Plattform verarbeiteten Daten zur Steuerung seiner Unternehmensprozesse. Tapio ist dabei eine sogenannte Intermediärsplattform, das heißt die Plattform generiert Geschäfte über einen virtuellen Marktplatz auf Basis einer Cloud-Plattform. Sie stellt Wartungs-Services und Co. für Kunden zur Verfügung, die dann die gekaufte Software mit den Maschinen in Ihrem Unternehmen nutzen können.

Nehmen wir an, sie haben mit ihrem Unternehmen eine Wartungssoftware entwickelt, die es Ihren Mitarbeitern ermöglicht auf einer digitalen Unternehmensplattform auf die Maschinendaten zuzugreifen und diese zu steuern. Sicherlich bedeutet dies nicht nur immensen technischen Fortschritt, sondern bietet auch die Chance, die Arbeitsprozesse zu optimieren. Wie sähe es aus, wenn Sie diese Plattform im Sinne eines Geschäftsmodells für Dritte zugänglich machen? Haben Sie vor, selbst eine Plattform in Ihrem Unternehmensfeld zu entwickeln, sollten Sie die richtigen Informationen einholen.

Potentiale einer eigenen Plattform strategisch erschließen

Wie bei jeder neuen Produktentwicklung steht am Anfang die Frage: Wo stehen wir bereits und wohin soll die Reise gehen?

Der erste Schritt für Sie ist, sich eine Orientierung zu verschaffen. In Ihrer Branche, aber auch in Ihrem Unternehmen. Wo stehen Sie aktuell und auf welche Firmenressourcen – personell und auch monetär – können Sie zurückgreifen, um ein Projekt wie eine digitale Plattform in Angriff zu nehmen?

Wichtig ist zusätzlich, Strategien für verschiedene Plattformtypen zu entwickeln. Wollen Sie zum Beispiel einen reinen Produktmarktplatz als Vertriebsplattform nutzen, brauchen Sie eine geeignete Commerce-Strategie. Wollen Sie Services auf einer IoT-Plattform bereitstellen, dann müssen Sie eine Smart Service Strategie entwickeln oder Sie planen, ein offenes Ökosystem für eine Branche selbst anzubieten – hier wäre dann eine Plattform Owner Strategie notwendig.

Haben Sie diese Fragen erst einmal geklärt, können Sie zur detaillierten Strategieentwicklung übergehen. Machen Sie umfassende Analysen und identifizieren Sie mit Ihrem Team mögliche Plattformpotentiale. Wenn Sie diese deutlich erkennen können, sind Sie bereit, die Konzepte für einen eigenen Plattformaufbau zu entwickeln. Was gehört unumgänglich dazu? Richtig, die Geschäftsplanung. Aber wie lässt sich die Wirtschaftlichkeit einer Plattform für Ihr Unternehmen bewerten? Hierzu haben wir Ihnen einige Tipps mitgebracht.

Erfolgsfaktor Wirtschaftlichkeitsbewertung – neue Erfolgskennzahlen in der digitalen Welt

Vorweg möchten wir Ihnen eine wichtige Erkenntnis nicht vorenthalten. In klassischem Sinne sind Digitale Plattformen in der Industrie bis dato noch nicht rentabel. Dennoch kommt jetzt das große ABER, was erklärt, wieso es sich dennoch lohnt in diese neuen Geschäftsbereiche zu investieren:

Die Erfolgskennzahlen in der heutigen Zeit haben sich geändert!

Der Erfolg von digitalen Geschäftsmodellen lässt sich nicht durch den reinen Umsatz bewerten, den dieses Modell abwirft, viel mehr müssen Sie sich die Auswirkungen auf andere Unternehmensbereiche anschauen. Eine digitale Plattform kann zum Beispiel immense positive Auswirkungen auf Ihr Kerngeschäft haben. Es lohnt sich also in jedem Fall, verschiedene Modelle durchzuspielen, wenn Sie auf dem Weg in das digitale Zeitalter bewegen. Es geht also vor allem um die qualitative Bewertung einer neuen Plattform.

Dennoch ist es unausweichlich, auch eine quantitative und finanzielle Bewertung eines neuen Plattformmodells durchzuführen. Wie das geht? Im besten Fall mit einem Business Case.

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Der Business Case – In fünf Schritten zu einer erfolgreichen Wirtschaftlichkeitsbewertung

Die Wirtschaftlichkeit neuer digitaler Geschäftsmodelle wird ein immer wichtigeres Kriterium bei der Entscheidung etablierter Unternehmen für die Investition in etwas Neues. gerade die aktuelle Corona-Pandemie zeigt, dass digitale Plattformen ein erfolgssicheres Geschäftsmodell darstellen können, aber nicht um den Preis der finanziellen Unsicherheit oder der Gefährdung des Kerngeschäfts. Erschließen Sie also systematisch Nutzen und Kosten Ihrer Plattformidee. Lassen Sie sich durch Kennzahlen wie Marktkapitalisierung oder Verkaufssummen bekannter B2C-Plattformen nicht irritieren, sondern rechnen Sie nach den für Sie aussagekräftigen Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit.

  1. Identifikation – benennen Sie alle Nutzen- und Kostentreiber Ihres Plattform-Modells anhand eines gängigen Frameworks wie einem Platform Canvas oder einem modellierten Wertschöpfungsnetzwerk. Dies stellt die Vollständigkeit Ihrer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sicher.

  2. Scoping – transformieren Sie nun alle identifizierten Kosten- & Nutzentreiber in in Positionen einer in Ihrem Unternehmen genutzten Investitionsrechnung. Hinter Cross-Selling-Effekten verbergen sich z.B. ganz konkrete Cash Ins, die Lizensierung Ihrer technischen Infrastruktur verursacht selbstverständlich neue Cash Outs. Effizienzsteigerungen wiederum reduzieren Cash Outs.

  3. Modellierung – modellieren Sie nun die Logiken und Rechengrößen zur Berechnung der einzelnen Treiber, interaktiv und interdisziplinär. Digitale Plattformen zeichnen sich durch hohe Abhängigkeiten zwischen den Treibern aus. Versuchen Sie daher sowohl Nutzen- als auch Kostentreiber herunterzubrechen auf die immer wiederkehrenden Werte wie die Anzahl der Nutzer und Transaktionen, Höhe transferierter Datenvolumen, Anzahl angebundener Objekte (bei IoT-basierten Plattformen). Diese Übung hilft übrigens auch, sich einmal der Quantifizierung von Netzwerkeffekten zu nähern.

  4. Quantifizierung – jetzt können Sie die Rechengrößen des Treibermodells mit Zahlen versehen und entlang der Logik berechnen. Geben Sie angedachten Transaktiongebühren einen Preis (z.B. als Provision oder Transaktionssumme). Holen Sie sich Angebote technischer Anbieter ein, zu deren Hosting- und Lizenzgebühren. Je detaillierter also das Treibermodell umso klarer wird, welche Daten Sie zur Berechnung beschaffen müssen.

  5. Überzeugung – im letzten Schritt verarbeiten Sie Ihr Ergebnis (z.B. den Kapitalwert) zu einer Entscheidungsgrundlage, die auf den ersten Blick deutlich macht, wie Ihre Wirtschaftlichkeitsbewertung ausgefallen ist. Ihre Berechnungen halten Sie im Back-Up bereit. Sofern Sie im Verlauf dieser fünf Schritte Potenziale identifiziert haben, die sich nicht fundiert quantifizieren lassen (z.B. Imagegewinn bei jungen Zielgruppen), nehmen Sie sie als ergänzende, qualitative Vorteilsargumentation mit auf.


Wenn Sie diese Schritte ausführen, bekommen Sie eine gute Entscheidungsgrundlage, wenn es darum geht in neue Plattform-Modelle zu investieren, Sie zu entwickeln oder auch eine Antwort auf die Frage, ob es lohnenswerter ist, sich eventuell bestehenden Plattformen anzuschließen.

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Sina Kämmerling und Fabio Wortmann – unsere Experten für Digitale Plattformen als Geschäftsmodell

Interviewpartnerin Sina Kämmerling

Sina Kämmerling

UNITY AG

Sina Kämmerling ist Beraterin für Unternehmen bei der UNITY AG mit Fokus auf Innovation und Digitaler Transformation.

Fabio Wortmann dto

Fabio Wortmann

Fraunhofer IEM

Fabio Wortmann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer IEM im Bereich Innovationsmanagement und Experte für das Thema Plattformökonomie.

Frau Kämmerling, in puncto Wirtschaftlichkeit einer Plattform – würden Sie jedem Unternehmen in der Industrie dazu raten, eine eigene Plattform zu entwickeln?

Sina Kämmerling: „Nicht um jeden Preis. Wir müssen bedenken, dass auch heutzutage die wirtschaftlichen Erträge einer digitalen Plattform noch nicht so rentabel sind, dass man dies uneingeschränkt empfehlen kann. Auch wenn sich die Erfolgskennzahlen in der digitalen Welt verändert haben, so müssen doch die unternehmerischen Voraussetzungen stimmen, damit sich ein Investment lohnt. Wenn zum Beispiel die Strukturen in Ihrem Unternehmen noch nicht „bereit“ sind, Sie keine personellen und finanziellen Kapazitäten haben, um selbst eine Plattform zu entwickeln, kann sich häufig auch der Beitritt zu einer bereits bestehenden Plattform lohnen.

Der Nachteil dann ist, dass Sie Ihre Kundenschnittstelle in die Hände Dritter legen und in Ihren Vertriebsstrukturen weiter nach hinten rücken. Wägen Sie also ab, welche Plattformen in Ihrem Ökosystem bereits so etabliert sind, dass Ihnen ein wichtiger neuer Vertriebskanal verwehrt bleibt, wenn Sie nicht beitreten. Evaluieren Sie auf der anderen Seite vor allem aber auch Beschleunigungsmöglichkeiten, um selbst die Hoheit über Ihre digitalen Kundenschnittstellen zu wahren. Ressourcenknappheiten lassen sich durch die Beschaffung externer technischer Lösungen überwinden – und davon gibt es immer mehr am Markt, auch mit Fähigkeiten im Bereich des industriellen Internet of Things. Ich denke es ist jetzt vor allem die Reaktionsgeschwindigkeit und die strategische Priorisierung, die entscheidet, ob sich ein Aufbau einer eigenen Plattform lohnt. “

Herr Wortmann, denken wir an Digitale Plattformen, so kommen vielen direkt Plattformen wie Amazon und Co. in den Sinn, die ja eine echte Monopolstellung innehaben. Gibt es in der Industrie überhaupt die Chance, eine gewinnbringende Plattform zu entwickeln?

Fabio Wortmann: „Auf jeden Fall. Sie dürfen sich einfach nicht von den Erfahrungen aus dem Consumer Bereich abschrecken lassen. Eine Monopolsstellung wie bei Amazon und Co. gibt es in der Industrie grundsätzlich nicht. Dafür ist die Branche viel zu vielseitig und auch die Marktstrukturen und Mechanismen sind vollkommen anders als im Consumer Bereich. Es gibt viel fragmentiertere Märkte und die beste Nachricht: Die Praxis hat gezeigt, dass es Plattformen in Nischenbereichen geben kann, die große Erfolge für sich verbuchen können. Außerdem können Sie darüber hinaus auch immer darüber nachdenken, Ihre Plattform für Dritte zu öffnen. Was für die meisten klassischen Geschäftsmodelle erst noch befremdlich klingen mag, birgt große Chancen. Sie können so nicht nur Ihren Anteil am digitalen Geschäft erhöhen und zu einer echten Kundenschnittstelle werden, sondern sie gewinnen auch wichtige Insights über das Kundenverhalten.”

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Makeathon – Innovationen durch digitale Teamarbeit

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Makeathon – Innovationen durch digitale Teamarbeit

Heute mehr denn je gilt es, Innovationen voranzutreiben und mutig in die Zukunft zu blicken. Die weltweite Covid 19 - Pandemie stellt nicht nur im persönlichen Bereich alle auf die Probe, sondern stellt auch Arbeit 4.0 und die Industrie vor neue Herausforderungen. Im Rahmen unserer Webinarreihe zum Thema Digitale Transformation gab es spannende Einblicke in die Zukunft der Zusammenarbeit.

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Was ist überhaupt ein Makeathon?

Bevor wir richtig starten, klären wir doch zunächst einmal den Begriff. Bei einem Makeathon handelt es sich um ein Event, das gemeinsam mit Mitarbeitern, Kunden, Innovationsinteressierten, Experten, jungen Talenten und Coaches durchgeführt werden kann.

Dieses Event ist mit einem Ideenwettbewerb verknüpft. Es gibt in der Regel einen Wettbewerb, der sich in eine oder mehr Challenges aufgliedert, die von interdisziplinären und diversen Teams aus der Teilnehmerschaft bearbeitet werden. Innerhalb von 1 bis 5 Tagen werden Agilität und Innovationsgeist geweckt und mit der Auslobung eines Preises letztendlich belohnt.

In der Vergangenheit haben solche Veranstaltungen überwiegend offline stattgefunden. Die Teilnehmer sind sich in unserer realen Welt begegnet und haben physisch anwesend in Teams zusammengearbeitet. Heutzutage – nicht zuletzt auf Grund von Corona – werden solche Ideenwettbewerbe ebenfalls digital umgesetzt.

Die Devise lautet in beiden Fällen:

Brechen Sie interne Strukturen auf und starten Sie mit den kreativsten Köpfen aus unterschiedlichsten Bereichen einen Wettbewerb um die beste Innovation Ihrer Branche!

Makeathon als Werkzeug der Digitalen Transformation

Im Rahmen der Digitalen Transformation kann ein Makeathon vor allem dazu beitragen, neue Ideen im Rahmen eines Wettbewerbs zu fördern. Er trägt maßgeblich zur Kreation einer digitalen Kultur bei und vermittelt allen Teilnehmern wertvolle Erfahrungen im Bereich agiles Arbeiten, nicht zuletzt und vor allem auch in digitalen Räumen.

Darüber hinaus bietet sich durch einen Makeathon eine einzigartige Möglichkeit, alle Mitarbeiter, Kunden und Interessierte zusammen zu bringen. Maßnahmen wie solche interaktiven Ideen-wettbewerbe fördern nicht nur die Akzeptanz von Digitalisierungsprozessen, sondern wecken auch Neugierde und stärken die Motivation, Teil der Reise in die Zukunft eines Unternehmens zu sein.

Außerdem können Ideenwettbewerbe wie ein Makeathon Pilotprojekte ins Rollen bringen und digitale Zielbilder für die Zukunft bereitstellen.

Kulturwandel durch Makeathons und Co.

Sie sind noch auf der Suche nach konkreten Vorteilen eines Makeathons? Dann sollten Sie unbedingt weiterlesen. Nicht nur, dass innerhalb von kurzer Zeit Ideen gefunden, umgesetzt und in der Gruppe der Teilnehmer validiert werden können, manchmal kommen richtige Schätze zum Vorschein. Denken Sie zum Beispiel an Dienste wie Uber, oder Lieferando.

Solche Projekte können ganze Branchen nachhaltig verändern und neugestalten. Natürlich ist das Endergebnis eines Makeathons immer abhängig von dem jeweilig gesetzten Fokus und der Aufgabenstellung im Wettbewerb, unabhängig davon profitieren Sie aber noch von den folgenden fünf Punkten:

1. Förderung der Innovationskultur – Durch einen offenen und barrierefreien Ideenwettbewerb sprechen Sie allen Teilnehmern nicht nur Mut zu, sondern Sie fördern auch kreatives Denken und die Entwicklung von Konzepten „out-of-the-box“

2. Teambuilding – Während eines Makeathons finden die verschiedensten Charaktere aus unterschiedlichen Firmenbereichen zusammen und entwickeln gemeinsam neue Projektideen. Der Student arbeitet mit einem festen Mitarbeiter, mit einem Kunden, dem CEO und externen Teilnehmern zusammen – seien Sie sicher, dass so brandneue Synergien und eine ganz besondere Gruppendynamik entstehen

3. Agilität – Agilität ist ein Arbeitskonzept auf dem Vormarsch und am einfachsten wird dieses Konzept gelernt, wenn Sie es erleben. Durch einen Makeathon haben Ihre Mitarbeiter die Chance Agilität direkt umzusetzen und so vielleicht auch im Arbeitsalltag den Schrecken vor dieser neuen Art der Arbeit zu verlieren

4. Talent Scouting – Wie können Sie wohl besser die Talente und Potenziale Ihrer jungen Mitarbeiter entdecken und fördern, als wenn Sie direkt mit Ihnen zusammenarbeiten und sie hautnah erleben? Im normalen Arbeitsalltag werden Sie sich auf einer ganz anderen Ebene begegnen und wahrscheinlich nicht die Augen dafür öffnen können, anders bei einem Makeathon!

5. Digitalisierung vorantreiben – Die Digitalisierung schreibt in jedem Unternehmen ihre eigene Geschichte und ist abhängig von der Teilnahme und Bereitschaft aller, die in diesem Unternehmen tätig sind. Sie verlangt individuelle Strategien, die maßgeschneidert sind – während einem Makeathon haben Sie die Chance viele Kapitel für Ihre Digitalisierungs-Geschichte zu schreiben und das gemeinsam mit allen, die daran beteiligt sind

Tolle Ergebnisse setzen gute Rahmenbedingungen voraus

Ein Makeathon ist nicht in erster Linie ein Event, bei dem Ihre Mitarbeiter einfach mal Spaß an der Ideation und Kreation neuer Produkte oder Konzepte haben sollen. Idealerweise finden Sie echte Lösungen für aktuelle Probleme und Herausforderungen Ihrer Branche. Um diese Lösungen zu finden ist es wichtig, dass Sie den richtigen Rahmen für die Veranstaltung setzen.

Überlegen Sie sich dazu, was inhaltlich behandelt werden soll. Welche Branche nehmen Sie ins Visier? Legen Sie fest, aus welchem Kreis die Teilnehmer kommen sollen. Darüber hinaus müssen Sie auch entscheiden, in welcher Form Sie das Event planen wollen. Wie eingangs schon erwähnt gibt es die Möglichkeit mit physischer Anwesenheit zu arbeiten, gängiger heutzutage ist aber die digitale Zusammenarbeit. All diese Punkte sind wichtig, damit ein Makeathon wahrhaftige Innovationen vorantreiben kann.

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Von der Theorie zur Praxis – Makeathon #horizonteowl


Wie kann so ein Makeathon konkret aussehen? Wir geben Ihnen einen kurzen Einblick in den Ideenwettbewerb von It’s OWL – Horizonte nach Corona. Sie sehen es schon an dem Titel, inhaltlich wurde nach neuen Konzepten gesucht, wie es in der Wirtschaft und Industrie nach der Corona-Pandemie weitergehen kann.

An dem Makeathon nahmen 18 Unternehmen mit insgesamt 205 Teilnehmern teil. Diese Teilnehmer wurden in 34 Teams aufgeteilt und mussten jeweils eine Challenge aus den Bereichen

  • Markt- und Kundenbedürfnisse
  • Veränderung der Wertschöpfung
  • Veränderung der Arbeit

meistern. Jedes Unternehmen, das beim Makeathon teilgenommen hat, durfte eigene Challenges vorschlagen. Die Teilnehmer aus den einzelnen Gruppen kannten sich untereinander nicht und arbeiteten digital zusammen. Fünf Tage Zeit, ein Zwischenpitch und schlussendlich die Präsentation der Projekte und fertig war der Makeathon!

Ausgelobt wurde ein Preisgeld zur Umsetzung des Gewinnerprojektes von 1 Million Euro. Eine ordentliche Portion Motivation für alle Teilnehmer, in kurzer Zeit zukunftsweisende Projekte zu entwickeln.

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Wie haben Teilnehmer des OWL Makeathons Horizonte nach Corona diese Art von Zusammenarbeit erlebt?

Im Rahmen unserer Webinarreihe zum Thema Digitale Transformation durften wir mehrere Teilnehmer des Makeathons nach Ihren Erfahrungen und Eindrücken befragen. Zu Gast in unserer Diskussionsrunde waren:

Laban Asmar S dto

Laban Asmar

Mit-Organisator des it’s OWL Makeathon und Mitarbeiter des Fraunhofer IEM

Interviewpartner Michael Bansmann

Michael Bansmann

Challenge Owner der Firma Miele

Interviewpartner Kevin Freise

Kevin Freise

Challenge Owner der Firma Unchained Robotics

Interviewpartner Caroline Junker

Caroline Junker

Teilnehmerin und Mitglied des Siegerteams des Makeathons

Herr Asmar, wenn Sie den Makeathon rekapitulieren lassen, was haben Sie mitgenommen?

Laban Asmar: Beim it’s OWL Makeathon hat sich wieder einmal bestätigt, was wir alles auf diesem Wege erreichen können. Wir konnten einen enormen Gruppenzusammenhalt und einen ganz besonderen Spirit wahrnehmen. Die Gruppendynamik war einfach nur fantastisch. Insgesamt haben die verschiedenen Teilnehmer untereinander unfassbar produktiv und auf Augenhöhe miteinander gearbeitet, obgleich die Aufgabenverteilung und ein gutes Zeitmanagement eine große Rolle gespielt haben. Aber auch obwohl dieser Makeathon digital stattgefunden hat, haben die psychologischen Effekte von Teambuilding genauso, wenn nicht sogar noch besser funktioniert. Durch die virtuelle Zusammenarbeit wurden offensichtlich noch mehr Berührungsängste abgebaut. Alles in allem einfach eine wahnsinnig inspirierende Veranstaltung.

Frau Junker, Sie als Mitglied des Siegerteams – was war neben dem Sieg Ihr persönliches Highlight?

Carolin Junker: Ganz klar die Zusammenarbeit im Team. Wir hatten einfach wahnsinnig spannende Diskussionen und eine sehr gut funktionierende Gruppendynamik. Das heißt nicht, dass es nicht hier und da auch etwas stressig war, aber es hat einfach sehr viel Spaß gemacht. Dank unseres Gewinns geht unser Projekt auch in die nächste Runde und wir beschäftigen uns derzeit mit einem Förderungsantrag. Es ist toll zu sehen, dass man im Anschluss an den Makeathon wirklich etwas  umsetzen kann.

Als Challenge Owner, was nehmen Sie aus dem Makeathon mit Herr Freise?

Kevin Freise: Man merkt einfach wieder, wie eingefahren man in seinem Arbeitsalltag doch ist. Wenn man so wie ich speziell an technischen Sachen arbeitet, denkt man an viele anderen Ansätze gar nicht. Man trägt Scheuklappen und fokussiert sich nur auf seinen eigenen Fachbereich. Ich konnte teilweise wirkliche Aha-Momente für mich mitnehmen. Wenn die Teams ihre Ergebnisse zu unserer Challenge vorgetragen haben dachte ich nur zwischendurch – „dass ich da nicht selbst draufgekommen bin“. Es war einfach wirklich spannend, live mitzuerleben, was passiert, wenn diverse Teams an Problemen arbeiten und wirklich Thinking out-of-the-box praktizieren.

Und zu guter Letzt Herr Bansmann, was war Ihre wichtigste Erkenntnis nach dem Makeathon?

Michael Bansmann: Ganz einfach was für gute Ideen in so kurzer Zeit ans Licht kommen, wenn man interdisziplinären Teams eine Aufgabe, Motivation und vor allem Zeit und Raum gibt, um kreativ zu werden. Wir reden von wenigen Tagen, an denen wir wirklich enorme Ergebnisse betrachten durften. Im Tagesgeschäft eines Unternehmens ist das teilweise schwer möglich, es lohnt sich also allemal solche Veranstaltungen durchzuführen, wenn wir in puncto Innovationen und Digitaler Transformation gerade in der heutigen Zeit etwas ins Rollen bringen wollen.

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Makeathon - das Wettbewerbsevent für smarte Ideen

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SMART CITY – Digitale Transformation der Stadt Paderborn

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SMART CITY – Digitale Transformation der Stadt Paderborn

Die digitale Transformation geht auch an Städten nicht vorbei. Doch wie digitalisiert man Prozesse in Städten und das Zusammenleben der Menschen in unterschiedlichen Lebensbereichen? Welche Technologien können sinnvoll eingesetzt werden und wie werden diese identifiziert und schließlich angewendet? Wir geben Ihnen Einblicke in die Digitalisierungsprozesse einer Stadt generell und der Stadt Paderborn im Speziellen.

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Woran denken sie als Erstes, wenn Sie den Begriff Smart City hören?

Reden wir von einer digital vernetzten Stadt – einer Smart City – so kommen vielen als erstes Adjektive wie innovativ, modern oder zukunftsorientiert in den Sinn, die einer Stadt zugeschrieben werden. Aber was bedeutet denn eigentlich eine innovative und moderne Stadt? Wie wird die digitale Vernetzung im städtischen Zusammenleben charakterisiert?

Schauen wir ins Ausland, sehen wir eine Reihe von Digitalisierungsprozessen – auch und vor allem – in großen Städten. Dennoch ist es wichtig, sich national und vor allem lokal, anzuschauen, welche Optionen und Potenziale hier bei uns vor Ort im Zuge einer digitalen Transformation der Städte vorhanden sind. Dazu ist es wichtig, individuelle Eckpfeiler zu definieren.

Was für Services gehören zum Beispiel zu einer Smart City und wo ist der größte Bedarf an digitaler Vernetzung in der Bürgerschaft? Die Top drei haben wir Ihnen hier einmal zusammengefasst:

  • intelligente Verwaltung
  • intelligentes Verkehrsmanagement
  • intelligentes Leben und Wohnen

Aktuelle Herausforderungen: Smart City versus eGovernment

Für viele gehört eine intelligente und digitalisierte Verwaltung ganz klar zu dem Begriff Smart City. Nehmen wir es ganz genau, gibt es aber eine Unterscheidung zwischen den Bereichen Smart City und eGovernment. Die Smart City befasst sich mit der Digitalisierung der Lebensbereiche ihrer Bürger*Innen, das eGovernment mit der Digitalisierung der Verwaltung.

Im Zuge der digitalen Transformation sind beide Bereiche gleichermaßen wichtig. Nicht zuletzt die Corona-Pandemie hat als Treiber deutlich gemacht, wie rasant sich die Bedürfnisse der heutigen Generationen weiterentwickeln und wie wichtig es im nationalen, aber auch internationalen Vergleich ist, nicht den Anschluss an das digitalisierte Zeitalter zu verpassen. In puncto Lebensqualität wird die digitale Transformation der Städte zukünftig eine große Rolle spielen. –Komfort und Nutzen der Technologien für die Bürger*Innen stehen hier im Vordergrund.

Wie wird städtisches Zusammenleben digitalisiert? – Vom Modell bis zu Umsetzung: Die Digitale Heimat PB

Was scheint wie eine Mammutaufgabe – das städtische Leben zu digitalisieren – ist mit dem richtigen Team und der richtigen Strategie einfacher zu erreichen, als gedacht. Zunächst einmal geht es darum, Verantwortlichkeiten herzustellen. Städte und deren Verwaltungen müssen verstehen, dass es sich lohnt, volle Arbeitskräfte einzusetzen, die sich um das Vorantreiben der Digitalisierung kümmern. Die Stadt Paderborn hat dies schon vor längerer Zeit verstanden und umgesetzt. So hat sich hier eine Stabsstelle entwickelt, die sich hauptsächlich darum kümmert, die digitale Transformation der Stadt Paderborn anzuschieben.

Für vieles, was verändert werden soll braucht es nämlich nicht nur Wissen und Erfahrung, sondern auch entsprechendes Budget. National gibt es viele Fördermöglichkeiten, aber um diese wird hart gekämpft. Mit der Bildung von einzelnen Expertenteams ist es der Stadt Paderborn gelungen, die Modellregion OWL ins Leben zu rufen und den Smart City Made in DE Wettbewerb des Innenministeriums zu gewinnen.

Die Stadt Paderborn hat gemeinsam mit dem Fraunhofer IEM eine Leitlinie Digitalisierung entwickelt, welche den Status quo und zukünftige Visionen und Ziele aufzeigt. Für verschiedene Lebensbereiche wurden Interviews sowohl mit Personen aus der Stadt als auch Unternehmen geführt, um Potentiale und bereits laufende Digitalisierungsaktivitäten aufzuzeigen. Beispielsweise in den Lebensbereichen Mobilität, gesellschaftliches Zusammenleben und Umwelt. Die Ideen in den einzelnen Bereichen helfen der Stadt, ein eigenes Bild vom Thema Digitalisierung für sich zu entwerfen. Viele Prozesse und Organisationen in den Lebensbereichen ähneln sich, aber letztendlich ist jede Stadt individuell. Sie zeichnet sich durch ihre Strukturen, Prozess und die Umwelt aus – der Aufwand lohnt sich also in jedem Fall, eine eigene Leitlinie zu entwickeln.

Bei dem Vorgehen zu der Entwicklung einer eigenen Leitlinie beschäftigt sich eine Stadt idealerweise mit den folgenden vier Bausteinen:

  1. Standortbestimmung
  2. Strategieentwicklung
  3. Umsetzungsplanung
  4. Umsetzungsbegleitung

Wie dies in einem konkreten Fall aussehen kann, zeigen wir Ihnen an dem Beispiel des innovativen Parkraummanagements in Paderborn.

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Intelligentes Parkraummanagement der Stadt Paderborn in Zusammenarbeit mit Fraunhofer IEM, Fraunhofer IOSB-INA und ASP

Ein Beispiel aus der Praxis zeigt bereits, dass die Digitalisierung der einzelnen Lebensbereiche in der Stadt Paderborn in vollem Gange ist – das Parkraummanagement. Ziel ist es, dass Daten innerhalb der Stadt in Echtzeit übertragen werden und so die Bürger zu dem nächstgelegenen Parkplatz navigiert werden können. Das Projekt der intelligenten Parkraumverwaltung wird durch einen Zusammenschluss von der Stadt Paderborn, Fraunhofer IEM, Fraunhofer IOSB-INA und dem Abfallentsorgungs- und Stadtreinigungsbetrieb Paderborn (ASP) umgesetzt.

Um die Datenübertragung und Navigation in Echtzeit zu gewährleisten wird hier mit dem Einsatz von LoraWAN-Sensorik im Boden und optischer, KI-basierter Sensorik an Straßenlaternen gearbeitet. Die Sensoren werden unter oder ober den jeweiligen Parkplätzen angebracht und übermitteln Informationen an eine zentrale Datenplattform, welche die Daten auswertet und interpretiert.

Im Gesamtbild der Stadt ergeben sich so individuelle Ansätze pro Parkplatz, aber mit einer übergeordneten Datenplattform, die die Auswertungen dann in Echtzeit überträgt und somit eine ideale Navigation der Bürger zu den Parkmöglichkeiten der Stadt sicherstellt.

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Erkenntnisse aus der Praxis – jeder für sich oder gewinnbringendes Miteinander?

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Philipp Ohms

Stabstelle Digitalisierung, Stadt Paderborn

Autor Martin Rabe dto

Dr. Martin Rabe

Business Development, Fraunhofer IEM

Im Zuge unserer Webinarreihe zum Thema Digitale Transformation waren Philipp Ohms – Stadt Paderborn, Stabsstelle Digitalisierung – und Dr.-Ing. Martin Rabe vom Fraunhofer IEM bei uns zu Gast und haben von ihren Erlebnissen aus der Praxis berichtet. Gemeinsam haben sie an Projekten für die Modellregion OWL gearbeitet und können bereits erste Erfolge der digitalen Transformation der Stadt Paderborn verzeichnen.

Herr Ohms, was würden Sie als Vertreter der Stadt Paderborn anderen Regionen raten, wenn es darum geht das Thema digitale Transformation anzupacken? Lieber alleine loslaufen, um Erfolge zu erzielen, oder sich zusammenschließen?

Philipp Ohms: „Wenn Sie innerhalb der nächsten Jahre in diesem Gebiet erfolgreich sein wollen, dann sollten Sie Synergien mit anderen Kommunen erkennen, schaffen und nutzen. Anhand unseres Beispiels mit der Modellregion OWL ist einmal mehr deutlich geworden, dass es nicht ein Gegeneinander ist, was uns in dieser Situation weiterbringt, sondern ein Miteinander. Alle Kommunen können von den Erfahrungen der anderen profitieren. Durch ein partnerschaftliches Miteinander lassen sich weit mehr Ziele im Hinblick auf die Digitalisierung erreichen, als im Alleingang. Das gilt nicht nur für die Teilnahme an Ausschreibungen und Wettbewerben, sondern schlussendlich auch für die Umsetzung. Schließen Sie sich mit anderen Kommunen zusammen, schaffen Sie eine Win-Win-Situation aller Beteiligten. Ich kann Ihnen nur raten, lassen Sie das übliche Konkurrenzdenken hinter sich.“

Herr Rabe, wo verorten Sie das Thema Nachhaltigkeit im Zuge der digitalen Transformation? Auch diese Thematik spielt heutzutage ja eine immens wichtige Rolle.

Martin Rabe: „Das Thema Nachhaltigkeit muss bei Transformationen und Innovationen jeglicher Art mit einbezogen werden. Im Zuge der Digitalisierung einer Stadt, also auf dem Weg zu einer Smart City, muss ganz klar sein, welches Ziel wir verfolgen und das lautet: Ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit. Das bedeutet auch, dass die Digitalisierung immer nur als Mittel zum Zweck eingesetzt werden sollte. Alle Maßnahmen die in diesem Zusammenhang durchgeführt werden, müssen die Lebensqualität der Bürger*innen verbessern. Technologien sollten nicht zu Selbstzweck eingesetzt werden – dies wäre eine Verschwendung von Ressourcen und gehört nicht zu unserem Verständnis von Nachhaltigkeit.“

Abschließend eine Frage an Sie beide: Was glauben Sie ist einer der wichtigsten Bestandteile für den Erfolg von einer Entwicklung hin zu Smart Cities?

Philipp Ohms & Martin Rabe: „Ganz klar, die Bürgerkommunikation und -partizipation. Egal in welchem Bereich, ob auf beruflicher oder privater Ebene, oder im Hinblick auf die Lebensbereiche in der Stadt, Smart City bedeutet immer Veränderung, bei der Digitalisierung eine wichtige Rolle spielt. Digitalisierung soll immer mit Sinn und Verstand genutzt werden und nicht dem Selbstzweck dienen. Das Zielt ist es das Gemeinwohl zu fördern. Nehmen Sie die Stadtgesellschaft mit auf die Reise in die Zukunft und beziehen Sie sie in die jeweiligen Prozesse mit ein. Bürgerpartizipation ist ein großer Potentialfaktor, der aber auch sehr komplex und herausfordernd ist für eine Kommune. Schaffen Sie es, Ihre Bürger*Innen für Ihre Projekte zu begeistern. Dann sichern Sie sich im Zuge eines gewinnbringenden Change Managements nicht nur die Unterstützung aus den eigenen Reihen, sondern auch den Erfolg der Maßnahmen.“

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Entwicklung Digitale Heimat Paderborn

Digital Transformation Office

Digital Transformation Office – Ihr Partner bei der Digitalen Transformation. Wir entwickeln maßgeschneiderte und innovative Strategien und Lösungen. Dabei berücksichtigen wir alle Bereiche, die Ihre Unternehmung prägen. Erfahren Sie mehr und sprechen Sie uns an.

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Führung in Zeiten digitaler Transformation und Industrie 4.0

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Führung in Zeiten digitaler Transformation

und Industrie 4.0

Eine Sache, die auch die digitale Transformation nicht ändern wird, ist folgende: Menschen werden von Menschen geführt, nicht von Maschinen. Egal wie rasant die Branchen und Märkte sich heutzutage verändern, so lange dort Menschen arbeiten, brauchen sie eine Führung, die in der Lage ist, sich den immer wechselnden Herausforderungen zu stellen und so langfristig für den Erfolg eines Unternehmens sorgt. Wir schauen uns die verschiedenen Herausforderungen für eine neue, zeitgemäße Leadership-Kultur an.

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Was bedeutet Führung überhaupt?

Bevor wir weiter über die Anforderungen an zeitgemäßes Leadership sprechen, schauen wir uns an, wie wir Führung eigentlich definieren.

Führung ist die gezielte Ausrichtung des Handelns der Mitarbeiter zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Es geht vor allem darum, Arten der Zusammenarbeit zu kreieren, denn die wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch Technologien, sondern durch die Menschen dahinter.

Aus soziologischer Sicht erfüllt Führung auch immer ein Bedürfnis. Ein Bedürfnis, das entsteht, sobald in einer Gruppe ein klares Ziel definiert wird.

Alle Tätigkeiten, die im Hinblick auf die Führung von Mitarbeitern umgesetzt werden, dienen letztendlich dem (wirtschaftlichen) Erfolg eines Unternehmens.

Neue Herausforderungen an die Führung durch die digitale Transformation und Industrie 4.0

Nicht nur die Technologie hat in den letzten zwanzig Jahren bahnbrechende Veränderungen durchlebt, durch die Digitalisierung verändern sich auch nachhaltig alle Märkte und Branchen der heutigen Zeit. Unternehmen sehen sich nicht nur mit einer stetig steigenden Geschwindigkeit von Entscheidungen und Entwicklungen konfrontiert, sondern im Zuge dessen müssen sie sich auch mit veränderten Anforderungen an die Arbeitswelt durch die nachfolgenden Arbeitnehmer-generationen auseinandersetzen.

Wie schaffen wir es also, all diese Veränderungen gewinnbringend in einem Unternehmen umzusetzen, neue Führungsstile zu entwickeln und so allen Anforderungen – strukturell und kulturell – gerecht zu werden? In dem wir uns bewusstmachen, dass die digitale Transformation ein ganzheitlicher Prozess ist. Alle Mitarbeiter müssen im Transformationsprozess mitgenommen werden und ein Bewusstsein dafür entwickeln, warum Veränderungen stattfinden und wie sich dies langfristig auf ihren eigenen Arbeitsalltag auswirkt.

Keine leichte Aufgabe, beachtet man die Tatsache, dass wir es innerhalb eines Unternehmens hier mit völlig unterschiedlichen Arbeitnehmer-Generationen zu tun haben. Diese Aufgabe verlangt nach einem stabilen und zukunftsorientierten Leadership.

Start with Why

Der Konflikt lautet: Old Work vs. New Work. Das heißt wir erleben derzeit einen kulturellen Clash zwischen der alten 9-5 Mentalität, die es gewohnt war, Anweisungen „von oben“ zu bekommen und diese auszuführen und der neuen Generation von Arbeitnehmern, die ein agiles Umfeld, Freiheit und Flexibilität einfordern. Die Frage nach dem „Warum“ ist hier mindestens genauso wichtig, damit gute Ergebnisse erzielt werden, wie ein Gefühl von Zugehörigkeit. Alte hierarchische Strukturen fördern unter den neuen Rahmenbedingungen keine guten Ergebnisse mehr. Es geht viel mehr weg von einer Prozesskultur hin zu einer ergebnisorientierten Arbeitswelt.

Dieser kulturelle Umschwung der Arbeitswelt äußert sich eben auch auf der Führungsebene. Was passiert, wenn Mitarbeiter nicht mehr einfach auf Anweisungen von oben reagieren? Was muss ich auf der Managementebene verändern, damit trotzdem weiterhin alle gemeinsam den Weg zum Erfolg gehen?

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Führung 4.0

Führung 4.0 braucht vor allem Raum und Zeit, um sich zu entwickeln. Nicht nur auf der Führungskräfteebene, sondern im gesamten Unternehmen. Allerdings ist der Zeitfaktor eine begrenzte Ressource. Um eine Einstellung wie zum Beispiel ‚Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser’ kulturell zu verankern, muss zunächst das Mindset vieler Mitarbeiter gefördert werden.

Kulturelle Veränderungen eines Konzerns müssen deshalb mit guter Kommunikation, Transparenz und Geduld eingeführt werden. Gerade wenn verschiedene Erwartungen an einen Arbeitsplatz gestellt werden, verschiedenen Ansprüche gerecht werden soll, bedarf es einer guten Leadership-Kultur.

Die Kernkompetenz in der heutigen Zeit ist dabei Digital Leadership. Manager, die ihre Mitarbeiter in der digitalisierten Arbeitswelt führen wollen müssen selbst neben den allgemeinen Managementfähigkeiten ein umfassendes Verständnis der digitalen Transformationsprozesse und Herausforderungen mit sich bringen. Nur wer ein wirkliches Verständnis davon hat, kann auch seinen Mitarbeitern realistische und aussagekräftige Perspektiven für die Zukunft bieten und so das gesamte Unternehmen trotz steigernder Flexibilität und Agilität profitabel in das neue Zeitalter führen.

Die neuen Führungskräfte müssen nicht nur auf die personellen Herausforderungen vorbereitet sein, sondern auch auf die digitalen Herausforderungen. Diese ändern sich in einem immer schnelleren Tempo und stellen die Unternehmen vor immer neue Aufgaben.

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Einblicke aus der Praxis - Drei Fragen an Andreas Klein

Andreas Klein • Autor • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Unternehmensführung

Andreas Klein

Mitinitiator des Digital Transformation Office (DTO) des Fraunhofer IEM

Andreas Klein, Mitinitiator des Digital Transformation Office (DTO) des Fraunhofer IEM bekleidete als diplomierter Maschinenbau-Ingenieur seit mehr als 20 Jahren Führungspositionen mit unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkten bis zu ganzheitlicher Verantwortung in der Unternehmensleitung– national, sowie international. Mittlerweile ist er freiberuflich tätig und setzt seine Expertise in Beratungs-, Beirats oder Aufsichtsratsfunktionen für unterschiedliche Unternehmen und Start-Ups ein. Während unseres Webinars zum Thema „Führung in digitalen Zeiten“ hat er uns ein paar Einblicke aus der Praxis gewährleistet.

Herr Klein, auf welcher Unternehmensebene würden Sie die Verantwortung für eine neue Führung in Zeiten der digitalen Transformation und Industrie 4.0 verorten?

Andreas Klein: „Wir sind im heutigen Zeitalter gut damit beraten, uns von klassischen ‚Top-Down‘ Modellen zu verabschieden. Daher würde ich diese Frage so beantworten, dass jede Ebene eines Unternehmens an der Entstehung einer neuen Führungskultur beteiligt ist. Schließlich kommen die Treiber der Digitalisierung und somit der veränderten Arbeitswelt auch nicht nur aus der Führungsebene, sondern auch von den Mitarbeitern an der Basis. Grundsätzlich findet die Entwicklung eines neuen Führungsstils zwar auf der Managementebene statt, allerdings geht es eben auch um die Anpassung von Prozessen sowohl auf struktureller, als auch sozialer Ebene. Das wiederum schließt auch die Modifikationen nicht nur von eben genannten Strukturen mit ein, sondern hat auch eine Anpassung von den Aktivitäten und dem Verhalten der Mitarbeiter zur Folge. Führung muss, so wie die Arbeitsprozesse auch, in Zukunft agiler werden. Wir müssen in der Lage sein, schneller Entscheidungen zu treffen und dafür gilt es auch, sich als Führungsposition durchaus auch mal zurückzunehmen und seinen Mitarbeitern mehr Befugnisse und Entscheidungskompetenzen zuzusprechen. Für manche vielleicht Art von Kontrollverlust, ist dabei aber die logische Konsequenz von einer Firmenkultur, die zunehmend auf Augenhöhe ausgelebt und nicht mehr hierarchisch strukturiert ist.“

Wenn sich die Arbeitskultur eines Unternehmens verändert und somit auch der Führungsstil, glauben Sie, dass dies auch zu Problemen innerhalb der Belegschaft führen kann? Und wenn ja, wie kann man diese Probleme vermeiden?

Andreas Klein: „Seien wir ehrlich – wer von Ihnen hat schon einmal die Aussage gehört: ‚Warum sollen wir das ändern, das haben wir immer schon so gemacht?‘ Ich bin mir sicher, so einige, die in der Vergangenheit einmal versucht haben, Prozesse zu verändern. Solche Abwehrhaltungen begegnen uns auch im Bereich digitaler Transformation – wie sollte es auch anders sein. Machen wir uns bewusst, dass wir es in jedem Betrieb mit verschiedenen Arbeitnehmergenerationen zu tun haben. Diese haben komplett unterschiedliche Vorstellungen davon, wie ihr Arbeitsalltag zum Beispiel aussehen soll. Die große Herausforderung liegt darin, im Rahmen der Transformation einen Konsens in Bezug auf das Mindset Ihrer Mitarbeiter erzeugen. Das funktioniert aber nur, wenn Sie mit Geduld und Know-how arbeiten. Die Transformation ist ein ganzheitlicher Prozess und er betrifft eben nicht nur die Führungsebenen, sondern alle Abteilungen und organisatorischen Bereiche im Unternehmen. Setzen wir auf Aufklärung während des gesamten Prozesses, sind wir kommunikativ und haben wir Geduld. Sie sollten Ihren Mitarbeitern ebenso Weiterbildungen anbieten, um das Verständnis zu skalieren – natürlich immer im Rahmen des Möglichen für den einzelnen Mitarbeiter. Nehmen Sie sie auf der Reise in ein neues Zeitalter in Ihrem Unternehmen mit, statt Sie einfach mit neuen Arbeitsweisen zu konfrontieren und mit ihren Gedanken dazu alleine zu lassen.“

Herr Klein, welchen Rat geben Sie einem Manager, der mit der Aufgabe konfrontiert ist, nicht nur eine starke Digital Leader Persönlichkeit zu entwickeln, sondern auch seine Mitarbeiter souverän während der digitalen Transformation, sowie in der Zukunft, zu führen?

Andreas Klein: „Haben Sie wieder den Mut zur Führung von Menschen und nicht von KPI. Agieren Sie mit Empathie, Wertschätzung und bieten Sie eine Perspektive. Mitarbeiter Ihres Unternehmens brauchen alle drei genannten Punkte. Mit Empathie schaffen Sie Verständnis für die Problemstellungen Ihrer Arbeitnehmer, durch Wertschätzung erfahren Ihre Probleme und Anliegen eine Daseinsberechtigung und sind Sie im Stande, Ihnen eine Perspektive zu bieten, werden Sie ein erhöhtes Commitment in der Belegschaft erleben.
Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegen und investieren Sie in sie. Dann werden Sie Ihr Unternehmen gemeinsam erfolgreich durch die stürmischen Zeiten der digitalen Transformation navigieren.“

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Sie wollen mehr über das Thema Führung in digitalen Zeiten wissen?

Gerne tauschen wir uns mit Ihnen aus, unterstützen Sie dabei, sich auf den Weg zumachen und stehen als starker Partner an Ihrer Seite! Sprechen Sie uns gerne an!

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Künstliche Intelligenz im Unternehmenseinsatz

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Künstliche Intelligenz
im Unternehmenseinsatz

Zukunftsmusik oder Status Quo?

Künstliche Intelligenz (kurz: KI), gehört zu den Schlüsseltechnologien der Digitalisierung und ist somit Teil der digitalen Transformation. Für viele KMU scheint diese Technologie noch in weiter Ferne. Wir zeigen Ihnen, dass KI im Unternehmenseinsatz näherliegt, als Sie vielleicht denken.

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KI – Teil unseres Zeitgeschehens

Es gibt auch heute schon einige Anwendungen von Künstlicher Intelligenz, sogar in unserem ganz normalen Alltag. Denken Sie nur einmal an Fahrassistenten. Dank intelligenter Abstandssensoren, die die kognitiven Fähigkeiten des Menschen nachbilden, wird das Autofahren nicht nur sicherer, sondern immer eigenständiger. Die Maschine Auto nimmt dem Menschen Teile seiner Aufgaben ab und verringert so das Risiko menschlichen Versagens. Genauso sind Sprachassistenten wie Siri und Alexa schon seit einiger Zeit in unserem Alltag integriert.

Künstliche Intelligenz und Industrie 4.0

Künstliche Intelligenz kann aber noch viel mehr, gerade in der Industrie. Die KI ist dabei die logische Konsequenz aus der Entwicklung im Bereich Digitalisierung und Industrie 4.0. Die Digitalisierung zeichnete sich in den letzten Jahrzehnten vor allem durch die Computerisierung und eine hohe Konnektivität aus. Vorrangig bezeichnet die Künstliche Intelligenz die Fähigkeit von Maschinen, Lernprozesse eigenständig zu durchlaufen. Dadurch sollen für den Einsatz in der Industrie zukünftig viele Nutzungspotenziale ausgeschöpft werden.

In der Industrie 4.0 geht es dabei um vier verschiedene Aspekte: Sichtbarkeit, Transparenz, Prognosefähigkeit und Adaptierbarkeit.

Künstliche Intelligenzen sollen zukünftig also Prozesse nicht nur aufzeigen, sondern diese auch verstehen und so Prognosen herstellen, die Unternehmen dazu befähigen, auf vielfältige Eventualitäten vorbereitet zu sein. Dadurch werden selbstoptimierende Geschäftsprozesse erzielt – alle auf Basis von maschinellem Lernen.

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen im Bereich KI aktuell?

Digitalisierung ist ganz klar die technische Voraussetzung für KI im Unternehmenseinsatz. Wenn KI die Konsequenz digitaler Transformation ist, muss in einem Unternehmen also auch eine Digitalisierung der Prozesse stattgefunden haben. Dies ist allerdings noch nicht in allen KMU zu beobachten.

Darüber hinaus muss auch eine genügend umfangreiche Datenbasis und Dateninfrastruktur vorhanden sein, um KI einzusetzen – Nur weil ein Unternehmen zunehmend digitalisiert arbeitet, heißt es noch nicht, dass ausreichend Daten in hinreichender Qualität gesammelt und auch ausgewertet werden können, um mit künstlichen Intelligenzen in die Zukunft der Industrie voranzuschreiten.

Schlussendlich stehen viele Unternehmen auch vor der Herausforderung, dass neben den technischen Voraussetzungen die menschlichen Potenziale nicht ausreichend vorhanden sind. Das bedeutet, vielen fehlt es schlichtweg an genügend Fachkräften mit umfassendem Know-How, um KI zu implementieren und an die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen.

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KI im Unternehmen

Anwendungsbereiche und Potenziale

Wenn wir untersuchen, welche Unternehmensbereiche am besten geeignet sind, um zukünftig künstliche Intelligenz zu implementieren, so wird deutlich, dass wir zukünftig ein breites Feld bedienen können. Absolute Spitzenreiter in der Analyse sind dabei die Bereiche Logistik, Produktion, Einkauf und Beschaffung, Service- und Kundendienst sowie die IT. Hier liegen die größten Potenziale für den KI Einsatz im Mittelstand verborgen. Dank künstlicher Intelligenz können in diesen Bereichen viele Prozesse optimiert werden. 


Sprechen wir von künstlicher Intelligenz im Unternehmen, so handelt es sich meist um eine der drei folgenden Arten der KI.

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Maschinennahe künstliche Intelligenz

Hierbei findet der KI-Einsatz direkt an einer Maschine, bspw. in der Produktion eines Unternehmens, statt. Durch Sensoren werden zum Beispiel Maschinendaten gesammelt. Durch maschinelle Lernverfahren können so unter anderem der Zustand einer Maschine beurteilt und Fehler schneller erkannt werden. Darüber hinaus kann maschinennahe KI auch als Grundlage für Assistenzsysteme für Bediener fungieren.

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Prozessnahe künstliche Intelligenz

Prozessnahe KI wertet verteilte Datenquellen aus und analysiert beispielsweise den Zustand einer gesamten Fertigungsanlage. Hier geht es also nicht mehr nur um eine einzelne Maschine, sondern um einen Zusammenschluss aus einzelnen Stationen eines Arbeitsprozesses. Im Bereich Smart Maintenance werden hier mittlerweile schon gute Fortschritte erzielt. Mit Hilfe von KI lassen sich z.B. Gesundheitsmonitoren für Fertigungsanlagen installieren. Diese liefern eine durchgängige Analyse von Maschinendaten und leiten daraus Statusberichte oder auch Handlungsempfehlungen ab. So wird unter anderem die Planbarkeit von Prozessen in der Wartung und Instandhaltung von Fertigungsanlagen verbessert.

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KI für die Supply Chain

Die dritte Art von KI im Unternehmenseinsatz beschäftigt sich mit der internen Wertschöpfungskette. Transaktionsdaten, Absätze und Liefertermine werden zum Beispiel durch die KI analysiert und durch die bereitgestellten Daten können bessere Prognosen erstellt werden. Die ganze Wertschöpfungskette kann im Umkehrschluss davon optimiert werden. So profitieren nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die Zulieferer, Abnehmer und schlussendlich der Endverbraucher von der KI.

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KI im Unternehmenseinsatz - Von der Planung bis zur Umsetzung

Dr.-Ing. Sebastian Von Enzberg • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Experte Künstliche Intelligenz

Sebastian von Enzberg

Senior Experte und Gruppenleiter Industrial Analytics

Sebastian von Enzberg ist als Senior Experte und Gruppenleiter Industrial Analytics bei Fraunhofer IEM tätig. Er fungiert außerdem als KI-Trainer im Kompetenzzentrum Digital in NRW. In dieser Funktion unterstützt er Unternehmen bei der Befähigung für den Einsatz von KI und Data Analytics. In unserem Webinar „KI im Unternehmenseinsatz“ hat er uns Einblicke gegeben, wie die ersten Schritte in Richtung KI im Unternehmen aussehen können.

Herr von Enzberg - wie kann ich als Unternehmen herausfinden, ob und in welchem Bereich KI in meinem Unternehmen eine Option ist?

SvE: „Wie bei jeder Implementierung von neuen Prozessen machen wir zunächst eine Potenzialanalyse. Nehmen wir als Beispiel die Umsetzung von KI bei BENTELER im Bereich Smart Maintenance: Zunächst haben wir ein Domänenverständnis aufgebaut. Das heißt, wir haben uns angeschaut, wie die Maschinen funktionieren, wie sie in einer Fertigungsanlage untereinander kommunizieren und welche Abhängigkeiten bestehen. Wir haben untersucht, ob es Zusammenhänge gibt, die durch KI abgebildet werden können. Welche Fehler können zum Beispiel vermieden werden, wenn wir durch künstliche Intelligenz rechtzeitig Prozessstörungen kommunizieren können? Im konkreten Fall von BENTELER ging es darum, durch die Vorhersage von Stromspitzen am Motor Ausfälle des Schrottbandes zu vermeiden.

Allgemein heißt das, das Domänenverständnis Ihrer eigenen Unternehmensbereiche strukturiert aufzunehmen und zu schauen, in welchem Bereich künstliche Intelligenz tatsächlich hilfreich sein kann.“

Was passiert nach der ersten Einschätzung?

SvE: „Haben Sie einen Bereich gefunden, in dem KI für Sie in Frage kommt, geht es darum, eine Dateninventur, bspw. mit einer Datenlandkarte durchzuführen. Welche Daten sind bereits in Ihrem Unternehmen vorhanden? Haben Sie bereits eine geeignete Dateninfrastruktur, um die Grundlagen für maschinelles Lernen bereitzustellen? Falls nicht, haben Sie die Möglichkeit, diese zu entwerfen und selbst aufzubauen?

Maschinelles Lernen kann nur auf Basis der Auswertung von genügend, qualitativ hochwertigem, Datenmaterial stattfinden. Hinzu kommt, dass Sie eine globale Analyse von Unternehmensprozessen, Benutzerschnittstellen, IT-Systemen und Produktionsressourcen brauchen, um die KI erfolgreich zu implementieren. Die KI, also das Maschinelle Lernen, wird dann umgesetzt durch die Analyse all dieser Prozesse, dem Einsatz eines individuellen Modells X mit den Unternehmensdaten und der anschließenden Überprüfung dieses Modells.“

Dies klingt nach sehr vielseitigen Anforderungen - können Unternehmen das alleine überhaupt leisten?

SvE: „In der Tat kann es schwierig sein, all das aus eigener Kraft umzusetzen. Vielen Unternehmen fehlt es bislang noch an genügend Fachkräften, die auf den Einsatz von KI und Data Analytics spezialisiert sind. Hinzu kommt, dass es keine allgemein gültigen KI-Systeme gibt.

Eine künstliche Intelligenz kann so individuell sein wie das Unternehmen, in dem sie eingesetzt werden soll. In diesem Fall gibt es aber immer die Möglichkeit, sich Experten von außen in das eigene Unternehmen zu holen. Vertrauen Sie auf die Expertise von Spezialisten im Bereich KI und digitale Transformation. Das Kompetenzzentrum Digital in NRW ist hierbei zum Beispiel ein guter Ansprechpartner. Hier finden Sie die Experten, die Sie brauchen, um die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen voranzutreiben.“

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Sie wollen mehr über Data Analytics und KI lernen?

 Wir bieten aktuell eine Schulungsreihe zum Thema „Industrial Data Analytics” an. Hier bekommen Sie Tipps für die praktische Umsetzung und Expertenwissen aus erster Hand.

Weitere Infos finden Sie unter www.iem.fraunhofer.de/academy

Sie wollen sich einfach mal austauschen, sich auf den Weg machen und suchen noch einen starken Partner an Ihrer Seite? Sprechen Sie uns gerne an!