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Digitalisierung ist (k)eine Chefsache

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Digitalisierung ist (k)eine Chefsache

99,6 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind kleine oder mittelständige Unternehmen. Mit rund 60 Prozent machen sie einen unfassbar großen Teil der Nettowertschöpfung unseres Landes aus. Wir schauen uns heute an, wie es KMU in Deutschland gelingt, die Digitale Transformation anhand von strategischen Maßnahmen zu vollziehen. In erster Linie untersuchen wir dabei, wer in einem KMU eigentlich dafür verantwortlich sein sollte und vor allem, wieso.

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KMU und die Digitale Transformation in der heutigen Zeit

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) stehen in Deutschland zurzeit vor einer langen Liste an Herausforderungen. Wir befinden uns mitten in der Digitalen Transformation, doch dies ist längst nicht die einzige Herausforderung, der es sich zu stellen gilt. Es geht in den heutigen Zeiten darum, die Innovationsfähigkeit zu sichern, die Digitalisierung aktiv mitzugestalten, den Fachkräftebedarf zu decken und nicht zuletzt, die Corona-Krise zu bewältigen.

„Die Veränderungen am Markt und bei Produkten sind gerade so gravierend, dass sich auch Nutzerprofile komplett verändern. Wir erleben momentan einen gravierenden Wandel, der alles, was ich als Unternehmen mache, komplett in Frage stellt und auch hinterfragt, ob das, was ich als Unternehmen angehe, auch langfristig Gültigkeit hat.“ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

Darüber hinaus sorgt die Digitalisierung auf der ganzen Welt dafür, dass die Konkurrenz immer größer wird. KMU müssen also auch darüber nachdenken, ob und wie sie internationale Beziehungen gestalten wollen.

Eine lange Liste an Aufgaben, für die es vor allem eines braucht – eine gute Strategie.

Digitalisierung als Interpretationsfrage

Um eine gute Strategie entwickeln zu können, muss zunächst einmal innerhalb eines Unternehmens das Verständnis von Digitalisierung geklärt sein. Erst wenn das passiert ist und alle Mitarbeiter*innen oder Protagonist*innen einer Strategieentwicklung dieselbe Sprache sprechen, kann mit strategischen Entscheidungen begonnen werden.

Hinter der Digitalen Transformation steckt schließlich weit mehr, als die Digitalisierung von Arbeitsprozessen, die Vernetzung von Maschinen und ein gelungenes Datenmanagement. Es geht vor allem auch um die Arbeitskultur. Es geht nicht nur um die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung z.B. auf Kundenbeziehungen und Prozesse hat, sondern vor allem auch um die Frage, wie sich die Kultur im Unternehmen dadurch verändert. All diese Punkte müssen bei der Entwicklung einer Strategie bedacht werden. In unsicheren Zeiten wie heute mehr denn je, denn die Branche unterliegt einem disruptiven Wandel, der sich nicht nur auf technische Prozesse bezieht, sondern ganze Arbeits- und Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt.

Strategie als Anker in stürmischen Zeiten

Eine Strategie war also noch nie so wichtig wie heute. Denken Sie nur an all die Herausforderungen, die wir Ihnen aufgezählt haben, Stichwort Digitale Transformation und Corona-Krise.

„Dabei gibt es keine Digitalstrategie, sondern nur Strategien in digitalen Zeiten. Gerade jetzt ist die Zeit und auch die Notwendigkeit, sich ernsthaft über eine Strategie Gedanken zu machen. Die aktuellen Unsicherheiten der Branche werden über die nächsten Jahre bleiben und Nichtstun wird wahrscheinlich ein Garant dafür sein, den Weg nicht zu Ende zu gehen.“ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

Als Unternehmen von heute brauchen Sie eine Vision von morgen. Dann können Sie strategische Maßnahmen ergreifen und eine Strategie als Leitlinie für das tägliche Handeln entwickeln.

Bleibt immer noch die Frage offen, wer ist für die Strategie verantwortlich? Schließlich haben nicht alle KMU die Masse oder Kapazitäten, um sich dieser Herausforderung aus eigener Kraft zu stellen.

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Die 4 Ansätze zur Strategieentwicklung – ist sie wirklich Chefsache

Es gibt mehrere Wege, um die richtige Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Kein Unternehmen, dass nicht über genügend Arbeitskraft und Expertise verfügt, ist dazu gezwungen, alles im Alleingang zu stemmen. Es gibt immer die Möglichkeit, sich Hilfe von außen zu suchen. Wir stellen Ihnen vier verschiedene Ansätze zur Strategieentwicklung vor.

  1. Der Chef entscheidet
    Obliegt die Verantwortung zur Entwicklung einer Strategie dem Unternehmensinhaber*innen, so wird diese meist auf Basis von Erfahrungen und Intuition im Zusammenhang mit dem eigenen Unternehmen entwickelt. Oft gibt es gar keine niedergeschriebene Strategie, sondern es wird im Sinne der Hands-on-Mentalität intuitiv gehandelt. Im Mittelstand hat sich dieser Ansatz bislang oft erfolgreich durchgesetzt, da die Inhaber eines Unternehmens dies meist in- und auswendig kennen und wissen, was das Beste für die eigene Firma ist. Heutzutage wird eine Strategieentwicklung aber immer wichtiger. Das gilt auch auf höchster Unternehmensebene
  2. Die Berater*innen kommen
    Verfügt ein Unternehmen nicht über genügend Fachkräfte innerhalb der Belegschaft, so macht es oft Sinn, Berater*innen von außen hinzuzuziehen. Oft ist es auch notwendig Unterstützung einzukaufen, da der Strategieprozess in unsicheren Zeiten zu komplex für die Unternehmensinhaber selbst ist.
    Eine maßgeschneiderte Strategie wird dann von externen Berater*innen erarbeitet und an das Unternehmen weitergegeben. Die Herausforderung bei diesem Ansatz liegt in der Umsetzung. Für den Erfolg entscheidend ist, dass die Strategie nicht ohne Einbezug der Mitarbeiter entwickelt wird. Eine reine Vorgabe von Maßnahmen durch externe Berater kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass die Mitarbeiter diese ablehnen. Dann kann es schlussendlich passieren, dass eine solche Strategie am Ende in der Schublade verschwindet. Das heißt, Verantwortlichkeiten müssen klar definiert und so eine Umsetzung der Maßnahmen gesichert werden.
  3. Die Mitarbeiter*innen entwickeln die Strategie
    Wird die Strategie aus dem Unternehmen heraus entwickelt, bietet sich die Chance, die soziotechnischen Risiken von Beginn an einzudämmen. Durch die Mitwirkung möglichst diverser Gruppen aus der Belegschaft wird sichergestellt, dass der Faktor Mensch eine größere Rolle spielt und die Prozesse innerhalb eines Unternehmens so weiterentwickelt werden, dass sie in den Arbeitsalltag eines Unternehmens passen.

    Hinter diesem Ansatz steht der „Bottom-Up“ Gedanke. Das gesamte Unternehmen und auch die Strategie können in hohem Maße davon profitieren, wenn Mitarbeiter aus den einzelnen Fachbereichen ihre Gedanken und Erfahrungen teilen. Darüber hinaus können Digital Natives, die vielleicht noch in einer Junior Position tätig sind, genauso wertvolle Beiträge leisten wie Abteilungsleiter, die noch in Zeiten vor der Digitalisierung an Bord waren. Eine Strategie aus dem Unternehmen heraus kann durch die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter*innen zu einem besseren Ergebnis führen, was durchaus als positiv zu bewerten ist.

  4. Das Team – alle machen mit
    Der vierte Ansatz zur Entwicklung einer Strategie kombiniert alle drei vorausgegangenen Ansätze miteinander. Hier wird die Strategie integrativ unter Einbezug der Mitarbeiter*innen, der Chefetage sowie externer Berater*innen erarbeitet. Wertvolle Insights aus dem Unternehmen werden mit einem systematischen und methodischen Strategieprozess kombiniert, der darauf ausgerichtet ist, in jeglichem Bereich die besten Ergebnisse zu erzielen. Der Blick von außen kann helfen, interne Impulse zu bündeln und gewinnbringend zu einer ganzheitlichen Strategie zusammenzufassen.

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Was können wir mitnehmen?

Andreas Klein • Autor • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Unternehmensführung

Andreas Klein

Mitgründer Digital Transformation Office

Andreas Klein, bekleidete als diplomierter Maschinenbau-Ingenieur seit mehr als 20 Jahren Führungspositionen mit unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkten bis zu ganzheitlicher Verantwortung in der Unternehmensleitung– national, sowie international. Er ist Gründungsmitglied des Digital Transformation Office des Fraunhofer IEM, bekleidet verschiedene Fach- und Beiratsfunktionen in Mittelstandsunternehmen und ist Gründer der Medidect Holding, einem Unternehmen fokussiert auf die Anwendung von KI in der Diagnostik von Tumorerkrankungen.

Innerhalb weniger Jahre gab es in vielen Branchen einen kompletten Sinneswandel und altbewährte Maßnahmen finden weniger Verwendung. Dies ist ein gravierender Punkt für den gesamten Mittelstand. Die absoluten Expert*innen für das gradlinige Geschäft – also das Handeln entlang einer klar definierten Wertschöpfungskette – in einem Unternehmen verlieren ihre Einflussbereiche in Bezug auf eine Strategie in digitalen Zeiten, da die heutigen Digitalisierungsherausforderungen nichts mehr mit den klassischen, linearen Branchenheraus-forderungen zu tun haben.

Was also tun? Auf Diversität setzen. Bringen Sie alle Protagonist*innen an einen Tisch und agieren Sie im Team. Setzen Sie auf das Commitment der Chefetage und involvieren Sie eine breite Gruppe ihrer eigenen Mitarbeiter*innen in Kombination mit Expert*innen von außen, die sicherstellen, dass sie die notwendigen Ressourcen und Maßnahmen ergreifen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Bündeln Sie alle wertvollen Impulse und machen Sie sich so bereit für die Digitale Transformation.

„Der fundamentale Wechsel, den wir momentan erleben, wird zum Teil in die Hände von Menschen gelegt werden müssen, die vielleicht nicht die DNA eines Unternehmens verinnerlicht haben, dafür aber umso mehr Verständnis für die Prozesse haben, die aktuell von statten gehen. So können wir erfolgreich in die Zukunft treten. “ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

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Sie möchten mehr zum Thema Digitale Transformation erfahren und wichtige Insights aus der Praxis bekommen?

Alle zwei Wochen veranstalten wir aktuell Webinare mit Experten in einzelnen Themenschwerpunkten. Profitieren Sie von den Erfahrungen, die andere bereits gemacht haben und nehmen Sie wichtige Erkenntnisse mit in Ihr eigenes Unternehmen.

Darüber hinaus unterstützen wir Sie mit unserer Expertise gerne bei der Strategieentwicklung für Ihr Unternehmen. Setzen Sie sich gerne mit uns in Kontakt. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

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Industrie 4.0 ohne Stolpersteine – Erfolgsfaktor soziotechnisches Risikomanagement

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Industrie 4.0 ohne Stolpersteine – Erfolgsfaktor soziotechnisches Risikomanagement

Industrie 4.0 bringt zahlreiche Lösungen in den unternehmerischen Alltag, doch birgt auch Risiken. Es gilt, alle Dimensionen der digitalen Transformation in Betracht zu ziehen, damit vielversprechende Projekte nicht in der Umsetzung scheitern. Deshalb beschäftigen wir uns heute mit den Risikofaktoren in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation und vor allem einem gewinnbringenden Lösungsansatz – dem soziotechnischen Risikomanagement.

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Industrie 4.0 – mehr als Technik

Werden wir konkret. Wenn wir über Industrie 4.0 sprechen, woran denken Sie als erstes? Vermutlich an digitalisierte Arbeitsprozesse, autonome Maschinen und KI-gesteuerte Arbeitsabläufe. Dies ist die technische Dimension der digitalen Transformation. Was aber ist mit den Dimensionen Mensch und Organisation? So viel vorweg, werden diese beiden Dimensionen bei der Einführung neuer Pilotprojekte außer Acht gelassen, birgt dies viele Risiken, vor allem aber das Risiko, dass die neue Unternehmung scheitert. Warum? Das erklären wir Ihnen im Laufe des Artikels noch genauer. Klar ist, technische Risiken sind einfacher zu analysieren, vorherzusagen und zu händeln als Risiken auf der menschlichen Ebene – seien es Befindlichkeiten einzelner Mitarbeiter oder die Dynamik der ganzen Belegschaft. Doch wie kann man solche Dynamiken voraussagen, um den größtmöglichen Erfolg zu haben?

Ziel muss es sein, die erfolgreiche Umsetzung von Pilot-Projekten anhand eines gelungenes Risikomanagements in allen drei Dimensionen abzusichern.

Soziotechnik – Basis eines erfolgreichen Risikomanagements

Definieren wir zunächst den Begriff Soziotechnik. Ein soziotechnisches System ist eine Produktionseinheit, die aus technologischen, organisatorischen und personellen Systemen besteht.

Das soziotechnische System befasst sich also mit den Komponenten Mensch, Technik und Organisation. Reden wir von der Komponente Mensch, so geht es dabei um Themen wie Zusammenarbeit, Qualifizierung der Mitarbeiter, Arbeitsstrukturen und Arbeitsaufgaben etc. Sprechen wir von der Technik, so meinen wir Bereiche wie die IT, ein erfolgreiches Datenmanagement oder zum Beispiel die Automatisierung. Zuletzt geht es um die Organisation. Welches Wissen existiert in der Organisation, wie wird dieses generiert und geteilt, welche Kultur herrscht am Arbeitsplatz und welche Prozesse und Arbeitsabläufe sind vorhanden?

Alle drei Komponenten – Mensch, Technik, Organisation – haben einen direkten Einfluss aufeinander. Es gibt dynamische Wechselwirkungen zwischen diesen drei Treibern und alle haben wiederum direkte Auswirkungen auf die Risikofaktoren bei der Umsetzung neuer Projekte. Es reicht also nicht, sich nur mit technischen Lösungen zu befassen, sondern Sie müssen auch an die Menschen, die für Sie arbeiten, und im Großen und Ganzen an Ihre gesamte Organisation denken.

Genau hier kommt das soziotechnische Risikomanagement ins Spiel.

SORISMA – Soziotechnisches Risikomanagement als unterstützendes Instrument zur Einführung von Industrie 4.0 Lösungen

Der Weg in die Industrie 4.0 kann für Unternehmen mitunter steinig sein. Damit es keine Stolpersteine gibt, hilft es, sich mit dem Projekt SORISMA vertraut zu machen. Ziel des Projektes ist es, den Weg in die Industrie 4.0 mit Hilfe von konkreten Use Cases besonders risikoarm zu realisieren. Hierzu wurde im Rahmen des Projektes eine Vorgehensweise samt eines Methodenbaukastens erarbeitet, deren Anwendung anhand von 55 beispielhaften Use Cases entlang der gesamten Wertschöpfungskette erprobt wird.

Fragen, mit denen sich das Projekt beschäftigt sind unter anderem: Welchen Einfluss haben neue, zukunftsweisende Organisationsformen sowie neue Informations- oder Kommunikations-technologien auf die Produktionsarbeit? Durch welche neuen Technologien könnten Unternehmen Ressourcen einsparen? Oder wie kann ich als Unternehmen eine alters- und bedarfsgerechte Arbeitsgestaltung unterstützen?

Es geht in erster Linie darum, Risikofelder im soziotechnischen System zu identifizieren und eine Risikokette abzubilden. Oft zieht ein bestimmtes Risiko weitere Risiken nach sich. Deshalb ist es umso wichtiger, alle Szenarien zu erkennen und durchzuspielen. Genau dann haben Sie als Unternehmen die Möglichkeit, die einzelnen Risiken zu bewerten und mit konkreten Maßnahmen gegenzusteuern.

Dies alles sind kurze Beispiele, welche es außer technischen Herausforderungen an sich noch alles an Risiken zu bedenken gilt. Bei einem gelungenen soziotechnischen Risikomanagement geht es aber vor allem darum, nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip zu analysieren und schließlich zu agieren.

Gefördert wird das Projekt mit einem Fördervolumen von 2.7 Millionen Euro durch die Europäischen Fonds für regionale Entwicklung NRW und die LeitmarktAgentur.NRW.

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Erfolgsfaktor Mensch, Organisation & Technik – Einbindung, Transparenz und Kommunikation auf dem Weg nach oben

Verschiedene Maßnahmen helfen dabei, soziotechnische Risikofaktoren, gerade auf personeller Ebene, klein zu halten, beziehungsweise gar nicht erst entstehen zu lassen. Worum es hier genau geht? Um Ihre Mitarbeiter*innen. Die technische Dimension ist die eine Seite der digitalen Transformation, unterschätzen Sie aber nie die Auswirkung dessen auf die Menschen in Ihrer Organisation. Veränderungen in den Arbeitsabläufen nach einer erfolgreichen Digitalisierung der Prozesse sind mitunter disruptiv und können die verschiedensten Emotionen bei Ihren Mitarbeiter*innen auslösen.

Steuern Sie Emotionen wie Verwirrung, Verweigerung und Existenzängsten Ihrer Mitarbeiter*innen aktiv entgegen und nehmen Sie sie mit auf die Reise in die Zukunft. Binden Sie sie in die Veränderungsprozesse – sowohl auf technischer als auch organisatorischer Ebene – mit ein, hören Sie Ihnen zu und seien Sie vor allem transparent in der Kommunikation. All diese Schritte sind unglaublich wichtig, um eine Akzeptanz bei den Mitarbeiter*innen hervorzurufen. Nur wenn diese Akzeptanz in Ihrem Unternehmen existent ist, können Sie langfristige und nachhaltige Erfolge auf dem Weg in die Industrie 4.0 verbuchen.

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Erfahrungen aus der Praxis – Im Gespräch mit Daniela Hobscheidt und David Meyer zu Wendischhoff

Zu Gast in unserem Webinar zum Thema soziotechnisches Risikomanagement waren Daniela Hobscheidt – wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fraunhofer IEM und Projektleiterin SORISMA – und David Meyer zu Wendischhoff – technischer Leiter bei MIT Moderne Industrietechnik. Wir durften während des Webinars interessante Erkenntnisse aus der Praxis mitnehmen und können Ihnen dadurch heute einige davon mit auf den Weg geben.

Daniela Hobscheidt Expertin Arbeit 4.0

Daniela Hobscheidt

Fraunhofer IEM

David Meyer zu Wendischhoff Interviewpartner und Experte

David Meyer zu Wendischhoff

MIT Moderne Industrietechnik

Frau Hobscheidt, SORISMA arbeitet auf Grundlage von Use Cases, die alle anders sind. Jedes Unternehmen hat wie sie sagten seinen ganz individuellen Anwendungsfall. Was konnten Sie in der Vergangenheit als Gemeinsamkeit beobachten, was lässt sich allgemein als Erfolgsfaktor im Hinblick auf soziotechnisches Risikomanagement bezeichnen?

Daniela Hobscheidt: „Der Erfolg eines Projektes auf der Reise zu Industrie 4.0 und der Weg raus aus dem Pilot-Projekt-Fegefeuer ist die frühzeitige Analyse, welche Risiken in den drei Dimensionen auftreten können. Bei vielen Unternehmen konnte so identifiziert werden, dass z.B. die Akzeptanz der Mitarbeiter*innen von großer Bedeutung ist. Haben Sie Ihre Mitarbeiter*innen auf Ihrer Seite und können Sie die technischen Herausforderungen meistern, haben Sie ein solides Fundament und die Chancen stehen gut, nachhaltige Erfolge für die gesamte Organisation zu erzielen. Diese Akzeptanz lässt sich vor allem erzielen, wenn Sie mit Hilfe eines durchdachten soziotechnischen Risikomanagements dafür sorgen, dass Sie wissen, in welchen Bereichen es potentiell Probleme geben könnte.”

Herr Meyer zu Wendischhoff, als Technischer Leiter der MIT haben Sie selbst in Zusammenarbeit mit SORISMA einen Use Case durchgeführt. Vor welcher Herausforderung standen Sie?

David Meyer zu Wendischhoff: „Bei uns ging es um die Einführung eines neuen Lagerverwaltungssystems. Alle Prozesse die vorher analog anhand von gedruckten Listen stattgefunden haben, sollen zukünftig durch scannerbasierte Prozesse abgelöst werden. Von der technischen Seite betrachtet bedeutet das eine wahnsinnige Arbeitserleichterung. Alles wird zusammengefasst, die Systeme im Hintergrund analysieren alle relevanten Daten und helfen bei einer effizienten Lagerverwaltung. Dennoch war es umso wichtiger, mit Hilfe von SORISMA eventuelle Schwachstellen frühzeitig aufzudecken.”

Wenn Sie von Schwachstellen sprechen, was meinen Sie da genau?

David Meyer zu Wendischhoff: „Bei uns steht die Dimension Mensch im Vordergrund. Es geht im Wesentlichen darum, dass wir unsere Mitarbeiter*innen nicht vergessen dürfen. Durch die Einführung von scannerbasierten Prozessen und einem leistungsfähigen Back End nehmen wir unseren Mitarbeitern ein Stück Ihrer täglichen, bekannten Arbeitskultur weg. Es muss weniger Austausch zwischen den Mitarbeitern stattfinden, was für manche aber auch den Spaß bei der Arbeit ausmacht. Außerdem nehmen wir Ihnen bei einzelnen Schritten ihre Autonomie und Verantwortung, wenn zukünftig ein System im Hintergrund entscheidet, wie sie ihre Arbeit zu machen haben. Wenn wir an dieser Stelle nicht aufpassen, können eben solche Veränderungen Risikofaktoren in Bezug auf die Akzeptanz neuer Maßnahmen darstellen.”

Und wie gehen Sie damit um?

David Meyer zu Wendischhoff: „Erstmal nehmen wir diese Punkte gezielt als Risiko wahr und nehmen unsere Mitarbeiter*innen genauer ins Visier. Nicht, um Sie zu kontrollieren, sondern um einfach mit Ihnen zu kommunizieren und den Weg in die Zukunft gemeinsam zu gestalten. Meine wichtigste Erkenntnis durch SORISMA ist, dass wir einen Ausgleich schaffen müssen. Was wir unseren Mitarbeitern an der einen Stelle wegnehmen, das müssen wir Ihnen auf anderen Ebenen zurückgeben, damit nach wie vor alle an einem Strang ziehen und gerne zur Arbeit gehen.”

Frau Hobscheidt, sehen Sie das genauso?

Daniela Hobscheidt: „Auf jeden Fall. Am Ende geht es bei der digitalen Transformation viel mehr um das Thema Transformation als um die technische Komponente. Oft wird unterschätzt, was für eine große Rolle ein gutes Change Management tatsächlich spielt. Die technische Komponente ist die eine Sache, aber unverzichtbar für den Erfolg sind alle drei Dimensionen, aber eben vor allem die Menschen in Ihrem Unternehmen.”

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Sie möchten mehr zum Thema Digitale Transformation erfahren und wichtige Insights aus der Praxis bekommen?

Dann melden Sie sich am besten direkt für unsere nächsten Webinare an und stellen so die Weichen für eine digitale Zukunft.

Sollten Sie schon konkrete Pläne für die Digitale Transformation Ihres Unternehmens haben, aber noch Unterstützung und Beratung brauchen, setzen Sie sich mit uns in Kontakt. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

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Digitale Transformation der Auftragsabwicklung – Potentiale systematisch erschließen

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Digitale Transformation der Auftragsabwicklung – Potentiale systematisch erschließen

Potentialanalyse und Zielbildentwicklung für den Auftragsabwicklungsprozess

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Ausgangssituation und Herausforderung

Die Luckey GmbH hat die Potentiale der Digitalisierung für sich erkannt und bereits erste Schritte im Bereich der Produktion eingeleitet. Für die Einleitung der digitalen Transformation des Auftragsabwicklungsprozesses fehlte jedoch eine Übersicht über die aktuelle Prozess- und IT-Systemlandschaft. Eine Bestandsaufnahme wurde zwar bereits intern angestoßen, jedoch stellten die komplexen Methoden der formalen Prozessmodellierung und die hohe Auslastung der Mitarbeiter im operativen Geschäft das Unternehmen vor eine Herausforderung. Semiformale Prozessmodelle sollen bei der Bestandsaufnahme eine Abhilfe für die gesamte Belegschaft sowie zugleich eine Basis für die Identifikation und Planung von Digitalisierungsmaßnahmen in der Auftragsabwicklung schaffen. Die Einbindung der beteiligten Mitarbeitenden in das Projekt soll zur Sensibilisierung der Belegschaft und zur Nachhaltigkeit der Projektergebnisse beitragen.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Die digitale Transformation des Auftragsabwicklungsprozesses erfordert eine Bestandsaufnahe und Potentialidentifikation mit allen Mitarbeitenden, die an dem Prozess beteiligt sind. Durch die Einbindung der Belegschaft werden konkrete Herausforderungen der Mitarbeitenden in den Prozessen erfasst und zugleich eine Sensibilisierung der Mitarbeitenden für anstehende Veränderungen durchgeführt.

Grafik Digitale Transformation der Auftragsabwicklung – Potentiale systematisch erschließen
© Fraunhofer IEM
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Nachdem die aktuelle Situation in Form eines Ist-Prozess-Modells und einer Datenlandkarte erfasst wurde, erfolgt die Entwicklung einer Vision und eines konsistenten Zielbilds für die Auftragsabwicklung mit dem gesamten Projektteam. Dabei gilt es die Frage zu beantworten: „Wo wollen wir in drei Jahren stehen?“. Die anschließende Planung des Entwicklungspfads von der heutigen Situation zum Zielbild bedarf noch der Definition von strategischen Leitplanken. In Form von digitalen Fokusthemen legen diese einen Schwerpunkt bei der Selektion von Digitalisierungsmaßnahmen fest. Ferner wird die Umsetzungsplanung von einer Priorisierung auf Basis eines Kosten-Nutzen-Bewertung unterstützt. Diese soll eine zielorientierte Einteilung von verfügbaren Ressourcen sicherstellen. Im Anschluss werden die identifizierten Potentiale konkretisiert. Die resultierenden Maßnahmen werden auf einer Roadmap terminiert und in einem Maßnahmenkatalog festgehalten. Das Ergebnis stellt ein Soll-Prozess der Auftragsabwicklung und ein Maßnahmenplan mit terminierten Aktivitäten für die digitale Transformation des Ist-Prozesses dar.

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Digitalisierungsstrategie

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Optimierte Geschäftsprozesse

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Sensibilisierte Belegschaft

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"Die digitale Transformation der Geschäftsprozesse ist ein komplexes Vorhaben, das insbesondere die Einbindung der Belegschaft verlangt. Aus meiner Sicht hat die Luckey GmbH und das Fraunhofer IEM diesen Spagat hervorragend gemeistert."

Arno Scharfen

Digital Transformation Officer

Luckey GmbH

06_die methode.

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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OMEGA-Prozessmodellierung

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Datenlandkarte

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Use-Case-Mapping

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Priorisierungsportfolio

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Roadmapping

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Arthur Wegel Autor dto

Arthur Wegel

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Standortbestimmung als Grundlage zur erfolgreichen digitalen Transformation

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Standortbestimmung als Grundlage zur erfolgreichen digitalen Transformation

Was ist der Mehrwert einer Standortbestimmung und warum ist sie notwendig?

Die digitale Transformation eines Unternehmens ist weit mehr als die Umsetzung einzelner Projekte. Zur Erschließung der zahlreichen Digitalisierungspotenziale bedarf es eines umfassenden und tiefgreifenden Veränderungsprozesses des Unternehmens. Im Rahmen der digitalen Transformation existiert jedoch keine allgemeingültige Schablone, anhand derer die erforderlichen Digitalisierungsaktivitäten eines Unternehmens entlang des Transformationsprozesses vorgegeben werden. Vielmehr bedarf es einer unternehmensspezifischen Ausgestaltung der digitalen Transformation unter Einbezug der individuellen Ausgangslage sowie der verfolgten Ziele. Die vorangestellte Analyse der Ausgangslage geschieht dabei im Rahmen einer Standortbestimmung.

Die Standortbestimmung gibt einen Überblick über die geplanten und bereits gestarteten Digitalisierungsaktivitäten sowie über die derzeitige unternehmerische Leistungsfähigkeit im Kontext der Digitalisierung. Darüber hinaus beantwortet die Standortbestimmung die Frage, ob die einzelnen Digitalisierungsaktivitäten koordiniert und aufeinander abgestimmt sind und somit auf ein gemeinsames digitales Zielbild im Unternehmen einzahlen. Die im Zuge der Analyse gewonnenen Erkenntnisse zur derzeitigen digitalen Reife und Leistungsfähigkeit sind eine notwendige Wissensgrundlage zur erfolgreichen Ausgestaltung der digitalen Transformation.

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Welche Vorgehensschritte beinhaltet eine Standortbestimmung?

Eine Standortbestimmung setzt sich aus drei wesentlichen Vorgehensschritten zusammen: einer Prozessanalyse, einer Reifegradbewertung und einer Ergebnisaggregation.
Im Zuge der Prozessanalyse werden zunächst die Prozesse einer Organisationseinheit analysiert und Digitalisierungspotentiale identifiziert. Dieser Schritt dient zeitgleich zur Vorbereitung der Reifegradbewertung. Bei diesem zweiten Vorgehensschritt wird die digitale Reife der jeweils betrachteten Organisationseinheit anhand der Dimensionen Digital Capabilities und Digital Awareness bewertet. Im Rahmen der Dimension Digital Capabilities werden die technischen Gegebenheiten, wie bspw. die IT-Infrastruktur und die Systemintegration, bewertet. Die Dimension Digital Awareness beinhaltet hingegen die Analyse der organisatorischen und menschlichen Aspekte, wie bspw. die Offenheit hinsichtlich der digitalen Transformation. Abschließend werden im Zuge der Ergebnisaggregation die einzelnen Ergebnisse der betrachteten Organisationseinheiten in einem Portfolio konsolidiert. Dieser Schritt schafft eine erforderliche Verhältnismäßigkeit und Vergleichbarkeit und legt damit die notwendige Grundlage zur Ausarbeitung einer unternehmensindividuellen Digitalisierungsstrategie.

Die drei Vorgehensschritte einer Standortbestimmung. © Digital Transformation Office
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Christian Kuerpick Autor dto

Christian Kürpick

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Digitale Plattformen: Erfolgspotentiale strategisch erschließen

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Digitale Plattformen: Erfolgspotentiale strategisch erschließen

Digitale Plattformen sind gerade im Bereich der Industrie oft eine gute Möglichkeit, nicht nur das eigene Service-Portfolio zu erweitern, sondern sich auch gewinnbringend am digitalen Markt zu platzieren. Die Herausforderung besteht aktuell darin, erst einmal ein Grundverständnis für digitale Plattformen herzustellen und im zweiten Schritt die Wirtschaftlichkeit eines solchen neuen Geschäftsmodells zu bewerten.

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Digitale Plattformen then and now

Was sind digitale Plattformen eigentlich? Online-Marktplätze? Handelsbörsen? Online-Netzwerke? Schauen wir uns einfach die Entwicklung der letzten 30 Jahre an und schaffen uns einen Überblick. Im Groben können wir festhalten, dass es bis dato drei verschiedene Entwicklungsstufen gab.

  1. Handels- und Vermittlungsplattformen wie beispielsweise Google, Amazon und Co. in den 1990er Jahren
  2. Mit der Einführung der Smartphones in den 2000er Jahren App-Plattformen via iOS oder Android und
  3. Industrielle Plattformen via IoT (Internet of Things) in den 2020ern, also hochaktuell.

Diese Entwicklung bedeutet nicht, dass die eine Plattform bestehende Modelle abgelöst und ersetzt hat, sondern viel mehr, dass sich eine breite Spannweite von digitalen Möglichkeiten und Geschäftsmodellen entwickelt hat.

IoT als Grundlage für digitale Plattformen

Das Internet of Things hat die Aufgabe, Daten zu aggregieren und zu verarbeiten. Eine IoT-Plattform basiert auf genau diesem Mechanismus und beinhaltet drei verschiedene Ebenen. Sie besteht aus einer Cloud-Infrastruktur, einer Software-definierten Plattform und auch einer reinen Service-Plattform.

Wichtig bei der Unterscheidung von verschiedenen Plattform-Geschäftsmodellen ist immer, welche Akteure auf der jeweiligen Plattform auf welche Art und Weise zusammengebracht werden.

Nehmen wir als Beispiel ein reines Plattform-Geschäftsmodell wie Amazon oder Airbnb. Die Aufgabe dieser digitalen Plattformen besteht darin, Transaktionen zwischen zwei verschiedenen Akteursgruppen zu managen – in diesem Fall die Kaufabwicklung zwischen Händler und Konsument oder Vermieter und Mieter einer Ferienwohnung.

Ein IoT-basiertes Plattform-Geschäftsmodell funktioniert auch und vor allem in der Industrie ähnlich wie Amazon und Co., basiert aber auf der Daten-Aggregation und Verarbeitung des IoT. Hier gibt es Angebote wie zum Beispiel von der IoT Plattform Tapio, die die Unternehmen, die Services zu ihren Maschinen anbieten und Unternehmen, die diese Maschinen in der Produktion nutzen werden auf dem Smart Service Marktplatz tapio zusammenführt. Tapio ermöglicht darüber hinaus die „Installation“ dieser Services auf der IoT-Plattform, damit Unternehmen die Services nicht nur über den tapio MArktplatz erwerben, sondern auch wirklich nutzen können.

Im Endeffekt interagiert der Mensch mit den von der Plattform verarbeiteten Daten zur Steuerung seiner Unternehmensprozesse. Tapio ist dabei eine sogenannte Intermediärsplattform, das heißt die Plattform generiert Geschäfte über einen virtuellen Marktplatz auf Basis einer Cloud-Plattform. Sie stellt Wartungs-Services und Co. für Kunden zur Verfügung, die dann die gekaufte Software mit den Maschinen in Ihrem Unternehmen nutzen können.

Nehmen wir an, sie haben mit ihrem Unternehmen eine Wartungssoftware entwickelt, die es Ihren Mitarbeitern ermöglicht auf einer digitalen Unternehmensplattform auf die Maschinendaten zuzugreifen und diese zu steuern. Sicherlich bedeutet dies nicht nur immensen technischen Fortschritt, sondern bietet auch die Chance, die Arbeitsprozesse zu optimieren. Wie sähe es aus, wenn Sie diese Plattform im Sinne eines Geschäftsmodells für Dritte zugänglich machen? Haben Sie vor, selbst eine Plattform in Ihrem Unternehmensfeld zu entwickeln, sollten Sie die richtigen Informationen einholen.

Potentiale einer eigenen Plattform strategisch erschließen

Wie bei jeder neuen Produktentwicklung steht am Anfang die Frage: Wo stehen wir bereits und wohin soll die Reise gehen?

Der erste Schritt für Sie ist, sich eine Orientierung zu verschaffen. In Ihrer Branche, aber auch in Ihrem Unternehmen. Wo stehen Sie aktuell und auf welche Firmenressourcen – personell und auch monetär – können Sie zurückgreifen, um ein Projekt wie eine digitale Plattform in Angriff zu nehmen?

Wichtig ist zusätzlich, Strategien für verschiedene Plattformtypen zu entwickeln. Wollen Sie zum Beispiel einen reinen Produktmarktplatz als Vertriebsplattform nutzen, brauchen Sie eine geeignete Commerce-Strategie. Wollen Sie Services auf einer IoT-Plattform bereitstellen, dann müssen Sie eine Smart Service Strategie entwickeln oder Sie planen, ein offenes Ökosystem für eine Branche selbst anzubieten – hier wäre dann eine Plattform Owner Strategie notwendig.

Haben Sie diese Fragen erst einmal geklärt, können Sie zur detaillierten Strategieentwicklung übergehen. Machen Sie umfassende Analysen und identifizieren Sie mit Ihrem Team mögliche Plattformpotentiale. Wenn Sie diese deutlich erkennen können, sind Sie bereit, die Konzepte für einen eigenen Plattformaufbau zu entwickeln. Was gehört unumgänglich dazu? Richtig, die Geschäftsplanung. Aber wie lässt sich die Wirtschaftlichkeit einer Plattform für Ihr Unternehmen bewerten? Hierzu haben wir Ihnen einige Tipps mitgebracht.

Erfolgsfaktor Wirtschaftlichkeitsbewertung – neue Erfolgskennzahlen in der digitalen Welt

Vorweg möchten wir Ihnen eine wichtige Erkenntnis nicht vorenthalten. In klassischem Sinne sind Digitale Plattformen in der Industrie bis dato noch nicht rentabel. Dennoch kommt jetzt das große ABER, was erklärt, wieso es sich dennoch lohnt in diese neuen Geschäftsbereiche zu investieren:

Die Erfolgskennzahlen in der heutigen Zeit haben sich geändert!

Der Erfolg von digitalen Geschäftsmodellen lässt sich nicht durch den reinen Umsatz bewerten, den dieses Modell abwirft, viel mehr müssen Sie sich die Auswirkungen auf andere Unternehmensbereiche anschauen. Eine digitale Plattform kann zum Beispiel immense positive Auswirkungen auf Ihr Kerngeschäft haben. Es lohnt sich also in jedem Fall, verschiedene Modelle durchzuspielen, wenn Sie auf dem Weg in das digitale Zeitalter bewegen. Es geht also vor allem um die qualitative Bewertung einer neuen Plattform.

Dennoch ist es unausweichlich, auch eine quantitative und finanzielle Bewertung eines neuen Plattformmodells durchzuführen. Wie das geht? Im besten Fall mit einem Business Case.

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Der Business Case – In fünf Schritten zu einer erfolgreichen Wirtschaftlichkeitsbewertung

Die Wirtschaftlichkeit neuer digitaler Geschäftsmodelle wird ein immer wichtigeres Kriterium bei der Entscheidung etablierter Unternehmen für die Investition in etwas Neues. gerade die aktuelle Corona-Pandemie zeigt, dass digitale Plattformen ein erfolgssicheres Geschäftsmodell darstellen können, aber nicht um den Preis der finanziellen Unsicherheit oder der Gefährdung des Kerngeschäfts. Erschließen Sie also systematisch Nutzen und Kosten Ihrer Plattformidee. Lassen Sie sich durch Kennzahlen wie Marktkapitalisierung oder Verkaufssummen bekannter B2C-Plattformen nicht irritieren, sondern rechnen Sie nach den für Sie aussagekräftigen Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit.

  1. Identifikation – benennen Sie alle Nutzen- und Kostentreiber Ihres Plattform-Modells anhand eines gängigen Frameworks wie einem Platform Canvas oder einem modellierten Wertschöpfungsnetzwerk. Dies stellt die Vollständigkeit Ihrer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sicher.

  2. Scoping – transformieren Sie nun alle identifizierten Kosten- & Nutzentreiber in in Positionen einer in Ihrem Unternehmen genutzten Investitionsrechnung. Hinter Cross-Selling-Effekten verbergen sich z.B. ganz konkrete Cash Ins, die Lizensierung Ihrer technischen Infrastruktur verursacht selbstverständlich neue Cash Outs. Effizienzsteigerungen wiederum reduzieren Cash Outs.

  3. Modellierung – modellieren Sie nun die Logiken und Rechengrößen zur Berechnung der einzelnen Treiber, interaktiv und interdisziplinär. Digitale Plattformen zeichnen sich durch hohe Abhängigkeiten zwischen den Treibern aus. Versuchen Sie daher sowohl Nutzen- als auch Kostentreiber herunterzubrechen auf die immer wiederkehrenden Werte wie die Anzahl der Nutzer und Transaktionen, Höhe transferierter Datenvolumen, Anzahl angebundener Objekte (bei IoT-basierten Plattformen). Diese Übung hilft übrigens auch, sich einmal der Quantifizierung von Netzwerkeffekten zu nähern.

  4. Quantifizierung – jetzt können Sie die Rechengrößen des Treibermodells mit Zahlen versehen und entlang der Logik berechnen. Geben Sie angedachten Transaktiongebühren einen Preis (z.B. als Provision oder Transaktionssumme). Holen Sie sich Angebote technischer Anbieter ein, zu deren Hosting- und Lizenzgebühren. Je detaillierter also das Treibermodell umso klarer wird, welche Daten Sie zur Berechnung beschaffen müssen.

  5. Überzeugung – im letzten Schritt verarbeiten Sie Ihr Ergebnis (z.B. den Kapitalwert) zu einer Entscheidungsgrundlage, die auf den ersten Blick deutlich macht, wie Ihre Wirtschaftlichkeitsbewertung ausgefallen ist. Ihre Berechnungen halten Sie im Back-Up bereit. Sofern Sie im Verlauf dieser fünf Schritte Potenziale identifiziert haben, die sich nicht fundiert quantifizieren lassen (z.B. Imagegewinn bei jungen Zielgruppen), nehmen Sie sie als ergänzende, qualitative Vorteilsargumentation mit auf.


Wenn Sie diese Schritte ausführen, bekommen Sie eine gute Entscheidungsgrundlage, wenn es darum geht in neue Plattform-Modelle zu investieren, Sie zu entwickeln oder auch eine Antwort auf die Frage, ob es lohnenswerter ist, sich eventuell bestehenden Plattformen anzuschließen.

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Sina Kämmerling und Fabio Wortmann – unsere Experten für Digitale Plattformen als Geschäftsmodell

Interviewpartnerin Sina Kämmerling

Sina Kämmerling

UNITY AG

Sina Kämmerling ist Beraterin für Unternehmen bei der UNITY AG mit Fokus auf Innovation und Digitaler Transformation.

Fabio Wortmann dto

Fabio Wortmann

Fraunhofer IEM

Fabio Wortmann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer IEM im Bereich Innovationsmanagement und Experte für das Thema Plattformökonomie.

Frau Kämmerling, in puncto Wirtschaftlichkeit einer Plattform – würden Sie jedem Unternehmen in der Industrie dazu raten, eine eigene Plattform zu entwickeln?

Sina Kämmerling: „Nicht um jeden Preis. Wir müssen bedenken, dass auch heutzutage die wirtschaftlichen Erträge einer digitalen Plattform noch nicht so rentabel sind, dass man dies uneingeschränkt empfehlen kann. Auch wenn sich die Erfolgskennzahlen in der digitalen Welt verändert haben, so müssen doch die unternehmerischen Voraussetzungen stimmen, damit sich ein Investment lohnt. Wenn zum Beispiel die Strukturen in Ihrem Unternehmen noch nicht „bereit“ sind, Sie keine personellen und finanziellen Kapazitäten haben, um selbst eine Plattform zu entwickeln, kann sich häufig auch der Beitritt zu einer bereits bestehenden Plattform lohnen.

Der Nachteil dann ist, dass Sie Ihre Kundenschnittstelle in die Hände Dritter legen und in Ihren Vertriebsstrukturen weiter nach hinten rücken. Wägen Sie also ab, welche Plattformen in Ihrem Ökosystem bereits so etabliert sind, dass Ihnen ein wichtiger neuer Vertriebskanal verwehrt bleibt, wenn Sie nicht beitreten. Evaluieren Sie auf der anderen Seite vor allem aber auch Beschleunigungsmöglichkeiten, um selbst die Hoheit über Ihre digitalen Kundenschnittstellen zu wahren. Ressourcenknappheiten lassen sich durch die Beschaffung externer technischer Lösungen überwinden – und davon gibt es immer mehr am Markt, auch mit Fähigkeiten im Bereich des industriellen Internet of Things. Ich denke es ist jetzt vor allem die Reaktionsgeschwindigkeit und die strategische Priorisierung, die entscheidet, ob sich ein Aufbau einer eigenen Plattform lohnt. “

Herr Wortmann, denken wir an Digitale Plattformen, so kommen vielen direkt Plattformen wie Amazon und Co. in den Sinn, die ja eine echte Monopolstellung innehaben. Gibt es in der Industrie überhaupt die Chance, eine gewinnbringende Plattform zu entwickeln?

Fabio Wortmann: „Auf jeden Fall. Sie dürfen sich einfach nicht von den Erfahrungen aus dem Consumer Bereich abschrecken lassen. Eine Monopolsstellung wie bei Amazon und Co. gibt es in der Industrie grundsätzlich nicht. Dafür ist die Branche viel zu vielseitig und auch die Marktstrukturen und Mechanismen sind vollkommen anders als im Consumer Bereich. Es gibt viel fragmentiertere Märkte und die beste Nachricht: Die Praxis hat gezeigt, dass es Plattformen in Nischenbereichen geben kann, die große Erfolge für sich verbuchen können. Außerdem können Sie darüber hinaus auch immer darüber nachdenken, Ihre Plattform für Dritte zu öffnen. Was für die meisten klassischen Geschäftsmodelle erst noch befremdlich klingen mag, birgt große Chancen. Sie können so nicht nur Ihren Anteil am digitalen Geschäft erhöhen und zu einer echten Kundenschnittstelle werden, sondern sie gewinnen auch wichtige Insights über das Kundenverhalten.”

05_aktuelles.

Sie möchten mehr zum Thema Digitale Transformation erfahren und wichtige Insights aus der Praxis bekommen?

Dann melden Sie sich am besten direkt für unsere nächsten Webinare an und stellen so die Weichen für eine digitale Zukunft.

Sollten Sie schon konkrete Pläne für die Digitale Transformation Ihres Unternehmens haben, aber noch Unterstützung und Beratung brauchen, setzen Sie sich mit uns in Kontakt. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

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Zusammenarbeit führt zum Erfolg in der digitalen Transformation – Unternehmensübergreifende Arbeitskreise

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Zusammenarbeit führt zum Erfolg in der digitalen Transformation

Unternehmensübergreifende Arbeitskreise

Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor verschiedene Herausforderungen wie die Umsetzung von Losgröße 1 oder die zunehmenden Forderungen der Kunden hinsichtlich datenbasierter Services.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Bei näherer Betrachtung der Herausforderungen einzelner Unternehmen wird deutlich: obwohl sich die Unternehmen in ihrer Branche, ihren Produkten sowie Prozessen individuell unterscheiden, so stehen sie hinsichtlich der digitalen Transformation doch stets vor ähnlichen Problemstellungen. Dies bietet enormes Potential, die Erfahrungen und Ideen einzelner Unternehmen zusammenzuführen. Durch eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit von nicht konkurrierenden Unternehmen können diese gegenseitige von ihren Kompetenzen profitieren und sich zum Erfolg verhelfen. Dabei sind Methoden erforderlich, die zum einen zu generischen Lösungswegen der digitalen Transformation führen und zum anderen jedem Unternehmen die Möglichkeit bieten, diesen Weg individuell für sich auszugestalten.

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Vorgehensweise und Lösung

Ein Ansatz, der die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit fördert, stellen sog. Arbeitskreise dar. Zu verschiedenen Zielstellungen der digitalen Transformation kommen interessierte Unternehmen über einen definierten Zeitraum in einem exklusiven Projektteam zusammen. So wurde bspw. vom Fraunhofer IEM im Kontext der Digitalisierung der Arbeitswelt ein unternehmensübergreifender Arbeitskreis mit den Unternehmen Miele, GEA und Hettich zur Erarbeitung einer Roadmap „Arbeit 4.0“ initiiert. Ziel war die Identifikation von Handlungsfeldern zur Strukturierung des Themenfeldes Arbeit 4.0 und die Festlegung erster unternehmensindividueller Maßnahmen und Umsetzungsschritte. In gemeinsamen Workshops wurden für die Unternehmen 40 nutzenversprechende Arbeit-4.0-Anwendungsszenarien identifiziert und aufbereitet. Die individuellen Auswirkungen dieser digitalen Lösungen für die Arbeitswelt wurden mit Hilfe einer einheitlichen Arbeit-4.0-Canvas im Spannungsfeld Mensch-Organisation-Technik ermittelt und im Arbeitskreis diskutiert. Auf Grundlage dessen, konnten gemeinsam 16 allgemeingültige Handlungsfelder identifiziert werden, in denen der digitale Wandel der Arbeitswelt gestaltet werden kann. Dabei waren für jedes der teilnehmenden Unternehmen verschiedene Handlungsfelder von Relevanz. Für diese sind schließlich individuelle Maßnahmen in einer Arbeit-4.0-Roadmap erarbeitet worden.

Zusammenarbeit führt zum Erfolg in der digitalen Transformation – Unternehmensübergreifende Arbeitskreise
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Auch im Rahmen von Forschungsprojekten führt das Konzept der unternehmensübergreifenden Arbeitskreise zum Erfolg. In dem Verbundprojekt SORISMA – Soziotechnisches Risikomanagement zur Einführung von Industrie 4.0 werden bspw. quartalsweise mit allen beteiligten Unternehmen sog. Industriekreise durchgeführt. Hierbei werden zunächst über Impulsvorträge von Experten sowie dem Erfahrungsaustausch im Konsortium allgemeingültige Ergebnisse erzeugt. Anschließend werde diese mittels einheitlicher Methoden individuell ausgeprägt. So wurden z.B. Auswirkungen von Industrie 4.0 auf den Menschen mit Hilfe eines Impulses durch einen Vertreter der IG Metall und dem anschließenden Erfahrungsaustausch in einer MindMap gesammelt. Diese wurden anschließend mittels einer einheitlichen Canvas und Leitfragen individuell in den Unternehmen untersucht und anschließend im Industriekreis verglichen und diskutiert.

Zusammenfassend bietet das Format der unternehmensübergreifenden Arbeitskreise die Möglichkeit, gemeinsam ähnliche Problemstellungen der digitalen Transformation zu lösen. Dabei kann durch die individuellen Erfahrungen und Ideen der teilnehmenden Unternehmen der eigene Horizont erweitert und verschiedene Lösungswege ergründet werden.

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Vertrauensvoller Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen

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Ausgleich fehlender Kompetenzen durch Kooperationen

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Impulse für neue Lösungswege der digitalen Transformation

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Erzeugung allgemeingültiger Ergebnisse bei gleichzeitig individueller Möglichkeit der Ausgestaltung

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Methodische Unterstützung der Problemlösung

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Daniela Hobscheidt Expertin Arbeit 4.0

Daniela Hobscheidt

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Smart City: Auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Stadt

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Smart City: Auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Stadt

Unter dem Schlagwort „Smart City“ ist die digitale Transformation im städtischen Raum mittlerweile angekommen. Durch die systematische Nutzung von Technologien möchten Stadtplaner und städtische Entscheidungsträger den Herausforderungen der fortschreitenden Urbanisierung begegnen. Beispiele für diese Herausforderungen sind überlastete Infrastrukturen, wachsende Kriminalität oder Wohnungsmangel. Auch das Erreichen von Umweltzielen steht im Fokus einer intelligenten Stadt. Eine Stadt wird nur dann intelligent, wenn Technologie eingesetzt wird, um die Lebensqualität aller Anspruchsgruppen zu verbessern. Bei der Umsetzung von Smart City Aktivitäten stehen die Akteure derzeit noch vor einer Vielzahl an Herausforderungen.

Herausforderungen bei der Umsetzung von Smart City Projekten

Barrieren bei Smart City Projekten können ganz unterschiedlicher Natur sein: neue Prozesse können durch politische Rahmenbedingungen, durch Akzeptanzprobleme innerhalb der Gesellschaft oder auch durch mangelnde Erfahrungswerte und technologische Reife ausgebremst werden. Zudem stellen fehlende Standards, Fachkräfte und Finanzierungsmöglichkeiten Städte und Kommunen vor große Herausforderungen bei der Umsetzung von Smart City Projekten. Wie viele Digitalisierungsbereiche, ist auch eine Smart City geprägt von volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Rahmenbedingungen.

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Wie können Stadtplaner und städtische Entscheidungsträger diese bewältigen?

Bei der Umsetzung von Digitalisierungsaktivitäten innerhalb einer Stadtgesellschaft sind zwei Herangehensweisen wichtig sein, um möglichen Barrieren vorzubeugen:

1. Ganzheitlich denken
Um in einer intelligenten Stadt Akzeptanzprobleme zu vermeiden, wirtschaftliche Rentabilität sicherzustellen und neue Möglichkeiten für Synergien zu nutzen, ist es wichtig die Wege zu einer Smart City ganzheitlich zu denken. Eine Stadt ist ein vielseitiges Ökosystem mit Leistungsdimensionen in vielen Bereichen, wie Mobilität, Wirtschaft oder Umwelt. Eine gute Ausgangsbasis für den Aufbruch ins digitale Zeitalter einer Stadt ist eine ganzheitlich betrachtete digitale Agenda. Hierbei sollten alle Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Ergebnis der Agenda sollten gesetzte und priorisierte Ziele sowie die Definition von Verantwortlichkeiten sein.

2. Zukunftsoffen sein
Dynamische und komplexe Entwicklungen fordern zukunftsoffenes und adaptives Denken. Entsprechende Anwendungsfälle müssen technologieoffen, nutzenorientiert und auf Basis konkreter Anforderungen umgesetzt werden. Das gilt besonders im Rahmen einer Stadtgesellschaft. Da eine Vielzahl an Technologien im Smart City Kontext derzeit noch einen geringen Reifegrad besitzen und Erfahrungswerte gering sind, sind zukunftsoffene Lösungen und Schnittstellen wichtig. Nur so können Städte flexibel auf Veränderungen reagieren und schränken sich in ihren Entscheidungen nicht ein.

Smart City: Auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Stadt
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Magdalena Förster Autorin dto

Magdalena Förster

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Leistungen - digital company

Die digitale Transformation im urbanen Raum

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Die digitale Transformation im urbanen Raum

am Beispiel der „Digitalen Heimat PB“

Mit der Stadt Paderborn als Leitkommune wird Ostwestfalen-Lippe (OWL) die erste digitale Modellregion in Nordrhein-Westfalen. Durch das frühe Engagement im Bereich der Digitalisierung wird Paderborn als Pionier in OWL angesehen und erreichte so auch 2017 den dritten Platz beim BITKOM-Wettbewerb »Digitale Stadt«.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Durch die anschließende Etablierung einer Stabsstelle Digitalisierung und der Marke „Digitale Heimat PB“ wird die digitale Transformation der Stadt intensiv vorangetrieben. So soll die Lebensqualität der Bürger*innen weiter gesteigert werden. Die Stabsstelle setzte dabei auf bereits erarbeiteten Konzepten auf, welche u.a. im Rahmen des BITKOM-Wettbewerbs entstanden sind. Diese Konzepte galt es in der Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IEM anzupassen und weiterzuentwickeln, mit dem Ziel eine Leitlinie für die digitale Transformation der Stadt Paderborn zu erarbeiten.

03_die vorgehensweise und lösung.

digital transformation office

Vorgehensweise und Lösung

Ausgangsbasis für die Leitlinie war eine ausführliche Bestandsaufnahme bisheriger Digitalisierungsprojekte und aktivitäten. Im Rahmen einer Workshop-Serie mit der Stabsstelle Digitalisierung wurden aktuelle Projekte mit den Leistungs- und Lebensbereichen der Stadt abgeglichen. Aufbauend auf bestehenden Strukturen wurde ein neuer Strukturierungsrahmen für die Stadt Paderborn entwickelt. Die Lebensbereiche Mobilität, Bildung, Umwelt, Gesundheit, zivile Sicherheit und Gesellschaftliches Zusammenleben bilden das neue Rahmenwerk für zukünftige Projekte. Ziel der Stadt ist es, Aktivitäten in diesen Lebensbereichen zu initiieren und zu bündeln, um sowohl ökonomisch, ökologisch als auch sozial nachhaltige Mehrwerte zu generieren.

Digitale Transformation im urbanen Raum_Lebensbereiche
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Um die neustrukturierten Lebensbereiche mit Zielen und Visionen zu füllen wurden entsprechende Stakeholder der Stadtgesellschaft interviewt. Damit konnte sichergestellt werden, dass die Leitlinien ein gemeinsames Grundverständnis aller Beteiligten wiederspiegeln. Außerdem wurden so das Wissen und die Ideen aller Akteure gebündelt und in Form von Zielbildern und Visionen für die einzelnen Lebensbereiche festgehalten. So ist ein Handlungsleitfaden in Form einer digitalen Leitlinie für die zukünftigen Aktivitäten der „Digitalen Heimat PB“ entstanden. Um diese Aktivitäten auch strukturiert umsetzen zu können, ist im Rahmen der Leitlinie ein Operationalisierungsrahmen erarbeitet worden, welcher sowohl das Finanzierungskonzept als auch die Governance-Struktur und die Bürgerpartizipation definiert.

Parallel dazu wurde eine klare Positionierung, Ausrichtung und eindeutige Verantwortungsbereiche für die Stabsstelle erarbeitet. Durch eine klare Aufgabendefinition und Einordnung in der Governance-Struktur im Kontext der „Digitalen Heimat PB“ positioniert sich die Stabsstelle nun als zentraler Ansprechpartner für interne und externe Anfragen zum Thema Digitalisierung der Stadt Paderborn.

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Strategische Leitlinien für zukünftige Aktivitäten, Commitment beteiligter Akteure

05_das sagt der kunde.

„Die Digitalisierung in Kommunen ist ein sehr komplexer Prozess. Besonders wertvoll in der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IEM war für uns daher der fokussierte Blick von außen, das sehr strukturierte Vorgehen und die hohe, fachliche Expertise des Instituts mit auch wirtschaftsgeprägtem Hintergrund.“

Christiane Boschin-Heinz

CDO

Stadt Paderborn

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops

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Interviews

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Magdalena Förster Autorin dto

Magdalena Förster

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Entwicklung einer passgenauen Digitalisierungsstrategie

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Entwicklung einer passgenauen Digitalisierungsstrategie

zur erfolgreichen Ausgestaltung der digitalen Transformation bei Schmitz Cargobull

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Ausgangssituation und Herausforderung

Die voranschreitende Digitalisierung induziert mit der zunehmenden technologischen Entwicklung einen fundamentalen Wandel in verschiedenen Branchen der Wirtschaft. Die Auswirkungen dieses Wandels auf die Unternehmen sind dabei umfassend und vielschichtig, wodurch das strategische Management von Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt wird. Die mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen liegen dabei weniger auf der Realisierung von einzelnen technischen Möglichkeiten. Vielmehr sind Unternehmen dazu aufgefordert, neue Erfolgspotentiale im Zuge der digitalen Transformation zu erschließen, die zu einer nachhaltigen und gewinnbringenden Wettbewerbspositionierung führen. Erfolgspotentiale beschreiben unternehmensindividuelle sowie markt- und produktspezifische Voraussetzung für zukünftige Erfolgsmöglichkeiten, wie z. B. die digitalen Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens. Zur strategischen und ganzheitlichen Planung sowie Steuerung aller dafür notwendigen Digitalisierungsaktivitäten bedarf es einer unternehmensindividuellen Digitalisierungsstrategie.

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Vorgehensweise und Lösung

Zur erfolgreichen Gestaltung der digitalen Transformation entwickelte Schmitz Cargobull gemeinsam mit dem Fraunhofer IEM eine passgenaue Digitalisierungsstrategie für die gesamte interne Wertschöpfungskette – von der Produktentwicklung bis zur Rechnungsstellung. Die Grundlage dafür war eine umfangreiche Standortbestimmung, die den digitalen Reifegrad aller Unternehmensbereiche ermittelte und Potentiale der Digitalisierung aufzeigte. Darauf aufbauend wurden im Rahmen von Strategietagen im Führungskreis (sog. Management-Circle) die notwendige Transparenz und das Commitment für die gesamten Digitalisierungsaktivitäten geschaffen, wie z. B. die Planung und Durchführung von Pilotprojekten sowie die Einbindung der Aktivitäten in das Business Process Managements. Dies war die Voraussetzung für die Entwicklung von digitalen Zielbildern in den Organisationseinheiten.

Entwicklung einer passgenauen Digitalisierungsstrategie
© Startaê Team/Unsplash
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Diese Zielbilder zeigen, wie die einzelnen Organisationseinheiten in Zukunft organisiert sein sollen und welche Leistungen mithilfe der Digitalisierung neu angeboten werden können. Aus den digitalen Zielbildern der Organisationseinheiten entstand schließlich ein unternehmensweites digitales Gesamtbild, das als Leitlinie für die Ausrichtung sämtlicher Digitalisierungsaktivitäten dient. Begleitet wurde die Erarbeitung der Digitalisierungsstrategie durch ein umfangreiches Change Management, im Rahmen dessen Mitarbeitende, Betriebsrat, Gewerkschaft und Aufsichtsrat aktiv in Diskussionen rund um das Thema Digitalisierung einbezogen wurden. Die Operationalisierung der Digitalisierungsstrategie in Form von konkreten Umsetzungsprojekten erfolgt anhand einer eigens entwickelten Roadmap.

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digital transformation office

kundennutzen.

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Analysierte Ausgangssituation hinsichtlich der digitalen Reife im Unternehmen im Rahmen einer Standortbestimmung

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Entwickelte digitale Zielbilder im Unternehmen

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Passgenaue Digitalisierungsstrategie zur Zielbilderreichung unter Einbezug eines umfassenden Change Managements

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Passgenaue Digitalisierungsstrategie zur Zielbilderreichung unter Einbezug eines umfassenden Change Managements

06_die methode.

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Stationen bei der Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie bei Schmitz Cargobull

Entwicklung einer passgenauen Digitalisierungsstrategie zur erfolgreichen Ausgestaltung der digitalen Transformation

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Christian Kuerpick Autor dto

Christian Kürpick

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André Lipsmeier

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aktuelles

Makeathon – Innovationen durch digitale Teamarbeit

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Makeathon – Innovationen durch digitale Teamarbeit

Heute mehr denn je gilt es, Innovationen voranzutreiben und mutig in die Zukunft zu blicken. Die weltweite Covid 19 - Pandemie stellt nicht nur im persönlichen Bereich alle auf die Probe, sondern stellt auch Arbeit 4.0 und die Industrie vor neue Herausforderungen. Im Rahmen unserer Webinarreihe zum Thema Digitale Transformation gab es spannende Einblicke in die Zukunft der Zusammenarbeit.

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Was ist überhaupt ein Makeathon?

Bevor wir richtig starten, klären wir doch zunächst einmal den Begriff. Bei einem Makeathon handelt es sich um ein Event, das gemeinsam mit Mitarbeitern, Kunden, Innovationsinteressierten, Experten, jungen Talenten und Coaches durchgeführt werden kann.

Dieses Event ist mit einem Ideenwettbewerb verknüpft. Es gibt in der Regel einen Wettbewerb, der sich in eine oder mehr Challenges aufgliedert, die von interdisziplinären und diversen Teams aus der Teilnehmerschaft bearbeitet werden. Innerhalb von 1 bis 5 Tagen werden Agilität und Innovationsgeist geweckt und mit der Auslobung eines Preises letztendlich belohnt.

In der Vergangenheit haben solche Veranstaltungen überwiegend offline stattgefunden. Die Teilnehmer sind sich in unserer realen Welt begegnet und haben physisch anwesend in Teams zusammengearbeitet. Heutzutage – nicht zuletzt auf Grund von Corona – werden solche Ideenwettbewerbe ebenfalls digital umgesetzt.

Die Devise lautet in beiden Fällen:

Brechen Sie interne Strukturen auf und starten Sie mit den kreativsten Köpfen aus unterschiedlichsten Bereichen einen Wettbewerb um die beste Innovation Ihrer Branche!

Makeathon als Werkzeug der Digitalen Transformation

Im Rahmen der Digitalen Transformation kann ein Makeathon vor allem dazu beitragen, neue Ideen im Rahmen eines Wettbewerbs zu fördern. Er trägt maßgeblich zur Kreation einer digitalen Kultur bei und vermittelt allen Teilnehmern wertvolle Erfahrungen im Bereich agiles Arbeiten, nicht zuletzt und vor allem auch in digitalen Räumen.

Darüber hinaus bietet sich durch einen Makeathon eine einzigartige Möglichkeit, alle Mitarbeiter, Kunden und Interessierte zusammen zu bringen. Maßnahmen wie solche interaktiven Ideen-wettbewerbe fördern nicht nur die Akzeptanz von Digitalisierungsprozessen, sondern wecken auch Neugierde und stärken die Motivation, Teil der Reise in die Zukunft eines Unternehmens zu sein.

Außerdem können Ideenwettbewerbe wie ein Makeathon Pilotprojekte ins Rollen bringen und digitale Zielbilder für die Zukunft bereitstellen.

Kulturwandel durch Makeathons und Co.

Sie sind noch auf der Suche nach konkreten Vorteilen eines Makeathons? Dann sollten Sie unbedingt weiterlesen. Nicht nur, dass innerhalb von kurzer Zeit Ideen gefunden, umgesetzt und in der Gruppe der Teilnehmer validiert werden können, manchmal kommen richtige Schätze zum Vorschein. Denken Sie zum Beispiel an Dienste wie Uber, oder Lieferando.

Solche Projekte können ganze Branchen nachhaltig verändern und neugestalten. Natürlich ist das Endergebnis eines Makeathons immer abhängig von dem jeweilig gesetzten Fokus und der Aufgabenstellung im Wettbewerb, unabhängig davon profitieren Sie aber noch von den folgenden fünf Punkten:

1. Förderung der Innovationskultur – Durch einen offenen und barrierefreien Ideenwettbewerb sprechen Sie allen Teilnehmern nicht nur Mut zu, sondern Sie fördern auch kreatives Denken und die Entwicklung von Konzepten „out-of-the-box“

2. Teambuilding – Während eines Makeathons finden die verschiedensten Charaktere aus unterschiedlichen Firmenbereichen zusammen und entwickeln gemeinsam neue Projektideen. Der Student arbeitet mit einem festen Mitarbeiter, mit einem Kunden, dem CEO und externen Teilnehmern zusammen – seien Sie sicher, dass so brandneue Synergien und eine ganz besondere Gruppendynamik entstehen

3. Agilität – Agilität ist ein Arbeitskonzept auf dem Vormarsch und am einfachsten wird dieses Konzept gelernt, wenn Sie es erleben. Durch einen Makeathon haben Ihre Mitarbeiter die Chance Agilität direkt umzusetzen und so vielleicht auch im Arbeitsalltag den Schrecken vor dieser neuen Art der Arbeit zu verlieren

4. Talent Scouting – Wie können Sie wohl besser die Talente und Potenziale Ihrer jungen Mitarbeiter entdecken und fördern, als wenn Sie direkt mit Ihnen zusammenarbeiten und sie hautnah erleben? Im normalen Arbeitsalltag werden Sie sich auf einer ganz anderen Ebene begegnen und wahrscheinlich nicht die Augen dafür öffnen können, anders bei einem Makeathon!

5. Digitalisierung vorantreiben – Die Digitalisierung schreibt in jedem Unternehmen ihre eigene Geschichte und ist abhängig von der Teilnahme und Bereitschaft aller, die in diesem Unternehmen tätig sind. Sie verlangt individuelle Strategien, die maßgeschneidert sind – während einem Makeathon haben Sie die Chance viele Kapitel für Ihre Digitalisierungs-Geschichte zu schreiben und das gemeinsam mit allen, die daran beteiligt sind

Tolle Ergebnisse setzen gute Rahmenbedingungen voraus

Ein Makeathon ist nicht in erster Linie ein Event, bei dem Ihre Mitarbeiter einfach mal Spaß an der Ideation und Kreation neuer Produkte oder Konzepte haben sollen. Idealerweise finden Sie echte Lösungen für aktuelle Probleme und Herausforderungen Ihrer Branche. Um diese Lösungen zu finden ist es wichtig, dass Sie den richtigen Rahmen für die Veranstaltung setzen.

Überlegen Sie sich dazu, was inhaltlich behandelt werden soll. Welche Branche nehmen Sie ins Visier? Legen Sie fest, aus welchem Kreis die Teilnehmer kommen sollen. Darüber hinaus müssen Sie auch entscheiden, in welcher Form Sie das Event planen wollen. Wie eingangs schon erwähnt gibt es die Möglichkeit mit physischer Anwesenheit zu arbeiten, gängiger heutzutage ist aber die digitale Zusammenarbeit. All diese Punkte sind wichtig, damit ein Makeathon wahrhaftige Innovationen vorantreiben kann.

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Von der Theorie zur Praxis – Makeathon #horizonteowl


Wie kann so ein Makeathon konkret aussehen? Wir geben Ihnen einen kurzen Einblick in den Ideenwettbewerb von It’s OWL – Horizonte nach Corona. Sie sehen es schon an dem Titel, inhaltlich wurde nach neuen Konzepten gesucht, wie es in der Wirtschaft und Industrie nach der Corona-Pandemie weitergehen kann.

An dem Makeathon nahmen 18 Unternehmen mit insgesamt 205 Teilnehmern teil. Diese Teilnehmer wurden in 34 Teams aufgeteilt und mussten jeweils eine Challenge aus den Bereichen

  • Markt- und Kundenbedürfnisse
  • Veränderung der Wertschöpfung
  • Veränderung der Arbeit

meistern. Jedes Unternehmen, das beim Makeathon teilgenommen hat, durfte eigene Challenges vorschlagen. Die Teilnehmer aus den einzelnen Gruppen kannten sich untereinander nicht und arbeiteten digital zusammen. Fünf Tage Zeit, ein Zwischenpitch und schlussendlich die Präsentation der Projekte und fertig war der Makeathon!

Ausgelobt wurde ein Preisgeld zur Umsetzung des Gewinnerprojektes von 1 Million Euro. Eine ordentliche Portion Motivation für alle Teilnehmer, in kurzer Zeit zukunftsweisende Projekte zu entwickeln.

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Wie haben Teilnehmer des OWL Makeathons Horizonte nach Corona diese Art von Zusammenarbeit erlebt?

Im Rahmen unserer Webinarreihe zum Thema Digitale Transformation durften wir mehrere Teilnehmer des Makeathons nach Ihren Erfahrungen und Eindrücken befragen. Zu Gast in unserer Diskussionsrunde waren:

Laban Asmar S dto

Laban Asmar

Mit-Organisator des it’s OWL Makeathon und Mitarbeiter des Fraunhofer IEM

Interviewpartner Michael Bansmann

Michael Bansmann

Challenge Owner der Firma Miele

Interviewpartner Kevin Freise

Kevin Freise

Challenge Owner der Firma Unchained Robotics

Interviewpartner Caroline Junker

Caroline Junker

Teilnehmerin und Mitglied des Siegerteams des Makeathons

Herr Asmar, wenn Sie den Makeathon rekapitulieren lassen, was haben Sie mitgenommen?

Laban Asmar: Beim it’s OWL Makeathon hat sich wieder einmal bestätigt, was wir alles auf diesem Wege erreichen können. Wir konnten einen enormen Gruppenzusammenhalt und einen ganz besonderen Spirit wahrnehmen. Die Gruppendynamik war einfach nur fantastisch. Insgesamt haben die verschiedenen Teilnehmer untereinander unfassbar produktiv und auf Augenhöhe miteinander gearbeitet, obgleich die Aufgabenverteilung und ein gutes Zeitmanagement eine große Rolle gespielt haben. Aber auch obwohl dieser Makeathon digital stattgefunden hat, haben die psychologischen Effekte von Teambuilding genauso, wenn nicht sogar noch besser funktioniert. Durch die virtuelle Zusammenarbeit wurden offensichtlich noch mehr Berührungsängste abgebaut. Alles in allem einfach eine wahnsinnig inspirierende Veranstaltung.

Frau Junker, Sie als Mitglied des Siegerteams – was war neben dem Sieg Ihr persönliches Highlight?

Carolin Junker: Ganz klar die Zusammenarbeit im Team. Wir hatten einfach wahnsinnig spannende Diskussionen und eine sehr gut funktionierende Gruppendynamik. Das heißt nicht, dass es nicht hier und da auch etwas stressig war, aber es hat einfach sehr viel Spaß gemacht. Dank unseres Gewinns geht unser Projekt auch in die nächste Runde und wir beschäftigen uns derzeit mit einem Förderungsantrag. Es ist toll zu sehen, dass man im Anschluss an den Makeathon wirklich etwas  umsetzen kann.

Als Challenge Owner, was nehmen Sie aus dem Makeathon mit Herr Freise?

Kevin Freise: Man merkt einfach wieder, wie eingefahren man in seinem Arbeitsalltag doch ist. Wenn man so wie ich speziell an technischen Sachen arbeitet, denkt man an viele anderen Ansätze gar nicht. Man trägt Scheuklappen und fokussiert sich nur auf seinen eigenen Fachbereich. Ich konnte teilweise wirkliche Aha-Momente für mich mitnehmen. Wenn die Teams ihre Ergebnisse zu unserer Challenge vorgetragen haben dachte ich nur zwischendurch – „dass ich da nicht selbst draufgekommen bin“. Es war einfach wirklich spannend, live mitzuerleben, was passiert, wenn diverse Teams an Problemen arbeiten und wirklich Thinking out-of-the-box praktizieren.

Und zu guter Letzt Herr Bansmann, was war Ihre wichtigste Erkenntnis nach dem Makeathon?

Michael Bansmann: Ganz einfach was für gute Ideen in so kurzer Zeit ans Licht kommen, wenn man interdisziplinären Teams eine Aufgabe, Motivation und vor allem Zeit und Raum gibt, um kreativ zu werden. Wir reden von wenigen Tagen, an denen wir wirklich enorme Ergebnisse betrachten durften. Im Tagesgeschäft eines Unternehmens ist das teilweise schwer möglich, es lohnt sich also allemal solche Veranstaltungen durchzuführen, wenn wir in puncto Innovationen und Digitaler Transformation gerade in der heutigen Zeit etwas ins Rollen bringen wollen.

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Makeathon - das Wettbewerbsevent für smarte Ideen

Sie haben Interesse daran, auch in Ihrem Unternehmen einen Makeathon zu realisieren?

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