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Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen

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Wie kann der Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen erfolgen und auch hilfreich sein?

Für die Gestaltung der digitalen Transformation gibt es keinen Königsweg. Je nach Branche und Unternehmensgröße sind die Herausforderungen von Unternehmen unterschiedlich – die Lösungsansätze jedoch oft ähnlich. Das wesentliche Kennzeichen für die digitale Transformation ist: Vernetzung. Das gilt nicht allein für die Verknüpfung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens, sondern auch für die Vernetzung der Unternehmen untereinander.

Und nun?
Mehr Vernetzung. Mehr Wissen. Mehr Innovationskraft:

Den Herausforderungen, die die digitale Transformation mit sich bringt, können Unternehmen auch gemeinsam begegnen. Der Austausch von Erfahrungen und Erfolgsgeschichten ist ein wichtiges Instrument, um die Digitalisierung im Mittelstand voranzutreiben. Unser Ziel ist es, Fach- und Führungskräfte aus Unternehmen sowie Vertreter von Hochschul- und Forschungseinrichtungen regelmäßig zu Gesprächen und Diskussionsrunden zusammenzubringen. Gemeinsam werden aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze zu aktuellen Themen besprochen, neue wissenschaftliche Erkenntnisse analysiert und vom gemeinsamen Blick über Branchengrenzen hinweg profitiert.

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Austausch fördern

Es wird deutlich, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, um den Austausch mit Unternehmen zu fördern. Hierbei steht das gemeinsame Arbeiten und Diskutieren im Vordergrund, weg vom Konkurrenzdenken, hin zu einem effizienten und effektiven Miteinander.
Ein Beispiel hierfür sind die verschiedenen Fachgruppen vom Fraunhofer IEM. In den drei thematisch unterschiedlichen Fachgruppen „Industrie 4.0“, „Systems Engineering“ und „IT Security“ werden aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze besprochen, neue wissenschaftliche Erkenntnisse analysiert und vom gemeinsamen Blick über Branchengrenzen hinweg profitiert.

Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen
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Weitere Informationen zu den Fachgruppen finden Sie hier:

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Ricarda Huyeng • Kontakt • dto • Fraunhofer IEM

Ricarda Huyeng

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Pay-per-Use

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Pay-per-Use als Wettbewerbsvorteil und neue Erlösquelle

Unternehmen stehen vielfach vor ähnlichen Herausforderungen: Produkte der Wettbewerber gleichen sich immer weiter an, Kunden orientieren sich zunehmend am Preis und Margen sinken. Eine Gegenstrategie ist die Differenzierung durch produktbegleitende Dienstleistungen und deren Bündelung mit dem Produkt zu Gesamtlösungen. Anstelle eines einmaligen Kaufpreises, werden regelmäßige Zahlungen geleistet, welche neben der Nutzung auch die Wartung, Ersatzteile, Reparaturen etc. abdecken können.

Neue Lösung – alte Lösung?

Die vermeintliche alte Idee eines Lösungsanbieters bekommt durch die Digitalisierung und Vernetzung einen neuen Schub: Hersteller erhalten vielfältige Informationen über den Zustand und die Nutzung ihrer Produkte beim Kunden. Serviceverträge und Verfügbarkeitssicherungen können mit weniger Aufwand eingehalten werden. Beispielsweise ermöglichen Informationen bezüglich des voraussichtlichen Ausfalls von Bauteilen eine vorausschauende und bedarfsgerechte Wartung. Zuletzt kann der Abrechnungsprozess vollständig digitalisiert werden, wodurch die Kosten für derartige Modelle sinken.

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Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Hersteller von Spülmaschinen für den gewerblichen Gebrauch gerät zunehmend in den Wettbewerb mit Maschinen aus dem Privatkundenbereich: Bei der Kaufentscheidung vernachlässigen einige Gewerbekunden die Betriebskosten und favorisieren einen niedrigeren Anschaffungspreis. Zukünftig sollen Kunden pro Spülzyklus für die Nutzung des Systems bezahlen und keine Kosten für Reinigungschemie, Wartung und Reparatur tragen. Der Anschaffungspreis entfällt und die Lebenszykluskosten werden transparent und planbar. Es wird eine Differenzierung zu vermeintlich günstigeren Wettbewerbern erreicht und das Erlöspotential eigener Reinigungschemie erschlossen.

Pay-per-Use als Wettbewerbsvorteil und neue Erlösquelle

Bild 1: Pay per Use entspricht dem Prinzip der Bezahlung pro Nutzung – heute allerdings vollständig digital, automatisch und ohne Münzautomat

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Wie kann mein Unternehmen diese Chance nutzen?

Zum einen ist es wichtig, die Kunden zu analysierten, um das Marktpotential und die Akzeptanz eines Pay per Use-Modells zu bewerten. Zum anderen sollte das technische Potential des Produkts analysiert werden, um einfach Funktionen wie die automatische Nachlieferung von Verbrauchsmitteln zu realisieren. Bereits mit zwei moderierten Workshops können die Potentiale herausgestellt und ein erstes Konzept entwickelt werden, welches Ihnen eine Entscheidungsvorlage für das weitere Vorgehen bietet. Sprechen Sie uns gerne hierzu an!

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Autor Martin Rabe dto

Martin Rabe

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Lösungsgeschäft als Möglichkeit zur Sicherung

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Lösungsgeschäft als Möglichkeit zur Sicherung
 des Unternehmenserfolgs

Das Lösungsgeschäft gewinnt zur Sicherung des Unternehmenserfolgs zunehmend an Bedeutung. Gründe dafür sind unter anderem die Angleichung von Produkten hinsichtlich Preis und Qualität, die Notwendigkeit des Lösens von Kundenproblemen und die langfristige Bindung von Kunden sowie die Weiterentwicklung des Systemgeschäfts [DHV19] [LM12]. Zusätzliche Relevanz verleiht dem Lösungsgeschäft das Innovationspotential aus der Digitalisierung. Datenbasierte Services bilden die Basis für die Neugestaltung des Lösungsportfolios (Predictive Maintenance), das Angebot neuartiger Nutzenversprechen (Verfügbarkeitsgarantie) oder die Implementierung neuer Erlösmodelle (Pay per Use). Die Transformation zum Lösungsanbieter wird so beschleunigt.

Was ist das Lösungsgeschäft überhaupt?

Das Lösungsgeschäft lässt sich anhand des Portfolios der Geschäftstypen erläutern. Es gliedert sich in zwei Achsen. Die X-Achse beschreibt das Merkmal „Individualisierung des Angebots“, während die Y-Achse die „Verbundenheit der Transaktionen“ einbezieht.

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Geschäftstypen

1) Produktgeschäft: Bei geringer Ausprägung der beiden Merkmale wird von einem Produktgeschäft gesprochen. Unternehmen vertreiben hier standardisierte, voneinander unabhängige Hardware, Software oder Dienstleistungen, wie zum Beispiel Kompressoren.

2) Systemgeschäft: Ist der Kompressor darüber hinaus Teil eines aufeinander abgestimmten Produktsystems, wird von einem Systemgeschäft gesprochen. Entscheidend ist dabei, dass die Verbundenheit der Transaktionen gesteigert wird. Erwirbt der Kunde einen Kompressor, begünstigt dieser Kauf den Kauf weiterer komplementärer Komponenten. Bezogen auf das Beispiel „Druckluftsystem“ können diese u.a. Stationen zur Druckluftspeicherung und -aufbereitung sein.

3) Lösungsgeschäft: Aufbauend auf dem Produktsystem ist es Unternehmen möglich, ihr Systemgeschäft zum Lösungsgeschäft auszubauen. Das bestehende Produktsystem wird hierzu durch individuelle Dienstleistungen ergänzt, um spezifische Kundenprobleme zu lösen. Beispielhaft für eine solche Lösung ist die Kombination aus dem beschriebenen Kompressor-Produktsystem und einer kundenindividuellen Druckluft-Auslastungs- sowie Energiebedarfsanalyse [Kae20c].

4) Kundenindividuelles Produktgeschäft: Im unteren rechten Quadranten des Portfolios wird das kundenindividuelle Produktgeschäft beschrieben. Analog zum Lösungsgeschäft ist hier die Individualisierung des Angebots hoch. Im Gegensatz dazu wird die Hardware, Software oder Dienstleistung jedoch unabhängig von anderen Marktleistungen angeboten. Die Verbundenheit der Transaktionen ist somit gering. Exemplarisch kann hier der Vertrieb eines kundenindividuell entwickelten Kompressors angeführt werden.

Abbildung 1: Portfolio der Geschäftstypen am Beispiel eines Herstellers von Druckluftsystemen [LM12]; Bildquellen: [BOG20] [Kae20] [Kae20a] [Kae20b] [Kae20c]

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Wie kann Sie das Digital Transformation Office bei der Umsetzung des Lösungsgeschäfts unterstützen?

Als Digital Transformation Office unterstützen wir Sie bei den drei fundamentalen Schritten zur Planung Ihres Lösungsgeschäfts.
Die Basis bildet die fundierte Analyse der Ausgangssituation, die der Ableitung einer erfolgversprechenden, strategischen Stoßrichtung dient.

Darauf aufbauend erfolgt die detaillierte Planung des Lösungsportfolios sowie dessen Einbettung in ein maßgeschneidertes Geschäftsmodell.
Mit der Planung der organisatorischen Voraussetzungen sowie der Prozesse und Strukturen wird das Lösungsgeschäfts abschließend zur Umsetzung gebracht.

Sprechen Sie uns gerne dazu an!

 

Literaturverzeichnis

[BOG20] BOGE KOMPRESSOREN Otto Boge GmbH & Co. KG: Boge Projekt-Planungshilfe für Planer und Ingenieursbüros.
Unter: https://www.boge.com/de/planungsdaten-bim, 30.06.2020

[DHV19] Driedonks, B.; Hengstebeck, B.; Viertler, M.: What`s wrong with solutions selling – and how to put it right. McKinsey & Company, Dezember 2019
[Kae20] Kaeser Kompressoren SE: Trockenverdichtende Kolbenkompressoren in Industriequalität: Serien KCTD und KCT,
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/kolbenkompressoren/stationaere-kolbenkompressoren/trocken-verdichtende-industriekompressoren/, 30.06.2020

[Kae20a] Kaeser Kompressoren SE: Druckluftaufbereitung und Kondensattechnik.
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/druckluftaufbereitung-und-kondensattechnik/druckluftfilter-und-aktivkohleadsorber/, 30.06.2020

[Kae20b] Kaeser Kompressoren SE: Druckluftspeicherung und Druckhaltung.
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/druckluftaufbereitung-und-kondensattechnik/druckluftfilter-und-aktivkohleadsorber/, 30.06.2020

[Kae20c] Kaeser Kompressoren SE: Analyse und Beratung.
Unter: https://www.kaeser.de/service/analyse-und-beratung/, 30.06.2020

[LM12] Linz, C.; Müller-Stewens, G.: Lösungsanbieterstrategie. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Zfbf Sonderheft 65/12, 2012

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Lennard Haarmann

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Leadership, Transformation, Collaboration

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Leadership, Transformation, Collaboration

Wie gestaltet sich die Wertschöpfung von morgen? Dynamisch vernetzt? Autonom? Welche Auswirkungen ergeben sich innerhalb der Organisationsstrukturen? Wie können Sie die notwendigen Kompetenzen sicherstellen? Wo Konzerne neue Stellen schaffen, sind die Ressourcen in kleinen und mittleren Unternehmen oft begrenzt.  Ein geeignetes Kompetenz- und Wissensmanagement wird wichtiger denn je. Denn es heißt:

Leadership, Transformation, Collaboration –
Zusammenspiel von morgen prägen, Kraft im Heute freisetzen!

Megatrends wie Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) sowie der stetig wachsende Druck einer nachhaltigen Auslegung der technischen Produkte und Systeme zueinander werden die Wertschöpfung von morgen entscheidend prägen. Es zeichnet sich ein Wandel von den früheren mechanikzentrierten Systemen über mechatronische Systeme hin zu intelligenten, cyber-physischen Systemen ab. Diese zukünftigen Systeme sind geprägt durch einen hohen Grad an dynamischer Vernetzung, Autonomie und interaktiver, sozio-technischer Integration. Abteilungsspezifische Wissenssilos müssen aufgebrochen werden, Mitarbeiter werden mit einer steigenden Komplexität der Marktleistungen und ihrer Entwicklung konfrontiert.

Neben dem Wandel der Wertschöpfung sind zukünftig auch Entwicklungen im Hinblick auf das Erwerbspersonenpotential zu erwarten. Durch die Alterung der Gesellschaft werden teilweise ganze Abteilungen vor neue Herausforderungen gestellt. Die Volatilität des Umfelds sowie der Gesellschaft fordern notwendige Schritte im Wissensmanagement. Für eine langfristige Sicherstellung der Kompetenzen innerhalb des Unternehmens sind frühzeitig Maßnahmen im Wissensmanagement und in der Weiterbildung zu initiieren.

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Deswegen handeln Sie jetzt und stellen Sie sich für den Wandel der Wertschöpfung – agil, flexibel und erfolgreich – auf!

Eine Top-Down-Besetzung und -Vergabe von Stellen, wie man sie heute flächendeckend vorfindet, wird in Zukunft zunehmend die Ausnahme sein. Vielmehr müssen Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden können. Kompetenzprofile und Aufgaben der jeweiligen Mitarbeiter müssen eindeutig definiert, klar abgegrenzt und über alle Ebenen verstanden werden. Flachere Hierarchien und eine projektorientierte Arbeitsweise erfordern zudem mehr Eigenverantwortung und Selbstführung der Mitarbeiter. Hier eröffnet die Einführung und Nutzung von Rollenmodellen in Organisationen neue Chancen der Flexibilisierung. Rollenmodelle bieten die Chance unter Ungewissheit und Komplexität zu arbeiten. Nur Unternehmen, die sich öffnen und die Aufgaben, Rollen und Verantwortung neu verteilen, bleiben zukunfts- und wettbewerbsfähig. Der Anteil interdisziplinärer Arbeit wird steigen und ein neues Sozialgefüge entstehen. Verständnis über das Zusammenspiel aller Akteure eröffnet neue Perspektiven für die Entwicklungsarbeit. Nehmen Sie jeden Mitarbeiter mit auf diese Transformation! Wir begleiten Sie gerne auf Ihre Reise in die Zukunft!

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Eva Maria Grote dto

Eva-Maria Grote

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Die digitale Transformation verheißt große Veränderung für alle Branchen

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Die digitale Transformation verheißt große Veränderung für alle Branchen!

Für jede Branche stecken große Potenziale in der digitalen Transformation und jede Branche sollte diese Potenziale für sich erkennen. So lassen sich beispielsweise Prozesse effizienter gestalten, Produkte innovieren oder gar neue Geschäftsmodelle aufbauen. Besonders vor dem Hintergrund, dass digitale Technologien branchenfremden Playern die Möglichkeit bieten, den Markt zu erobern, sollten sich alle Industrien mit dem Thema auseinandersetzen. Diese Angst vor der branchenfremden Konkurrenz wird auch als „Uber-Syndrom“ bezeichnet. Das amerikanische digitale Dienstleistungsunternehmen Uber hat die Taxibranche disruptiv verändert. Es stellt sich jedoch die Frage, in welchem Maß sich die digitale Transformation auf die jeweilige Branche auswirkt und wo Unternehmen dabei ansetzen sollte, um das eigene Geschäftsmodell zu stärken.

Auswirkungen auf unterschiedliche Branchen

Nicht nur der Handel oder die Musikindustrie, sondern auch das produzierende Gewerbe ist aktuell stark von der digitalen Transformation betroffen. Grundsätzlich gilt, dass die Digitalisierung für alle Industrien eine unausweichliche Entwicklung darstellt und bereits jetzt schon für alle spürbar ist. Jedoch muss im Hinblick auf die Berührungspunkte mit der jeweiligen Branche differenziert werden. Für manche Unternehmen bedeutet die digitale Transformation Optimierungspotenziale und für andere verbirgt sich hinter der digitalen Transformation eine Disruption des bestehenden Geschäftsmodells. Dies ist unter anderem dadurch bedingt, inwieweit der eigentliche Kundennutzen auch durch neue Wege realisiert werden kann.

Beispielsweise ist in der Öl- und Gasbranche oder der Chemiebranche die digitale Transformation spürbar aber sie wird in naher Zukunft die Wertschöpfungsprozesse nicht grundlegend transformieren. Die Digitalisierung erhöht das Optimierungspotenzial sorgt aber vorerst nicht für disruptive Veränderungen. Mitgründe hierfür sind spezialisierte, wenig skalierbare und kapitalintensive Prozesse. Auf der anderen Seite bietet sich beispielsweise im Bankenwesen ein disruptives Veränderungspotenzial, da hier die Wertschöpfungsprozesse sehr datengetrieben sind, was die Branche sehr anfällig für branchenfremde Player macht [Sch18]. So drängen sich hier sogenannte FinTec Firmen (Financial Services & Technologies) auf den Markt und erobern diesen innerhalb kürzester Zeit.

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Kundenzentriert Denken

Aber wie hat es beispielsweise Uber geschafft, auf völlig neuem Terrain und ohne Branchenerfahrung den Markt zu disruptieren? Eine Antwort darauf ist sicherlich das bessere Kundenverständnis. Datenbasierendes Kundenverständnis hilft neuen Markteilnehmern, sich durchzusetzen. Für Unternehmen jeglicher Branche wird es zukünftig überlebenswichtig sein, die Anforderungen ihrer Kundengruppen genau zu kennen und ihre Wertschöpfungsprozesse kundenzentriert auszurichten. Denn nur wer seine Kunden genau kennt, arbeitet nicht an den Bedürfnissen der Kunden vorbei.

Die digitale Transformation verheißt große Veränderung für alle Branchen
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Quellen

[Sch18] Schmachtenberg, Dirk: Zerstört durch Digitalisierung? Viele Branchen und Unternehmen fürchten den Uber-Effekt. Manche zu recht, manche nicht. In Absatzwirtschaft 01/2018, Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf.

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Magdalena Förster Autorin dto

Magdalena Förster

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Leistungen - digital technologies

Technologietrends frühzeitig erkennen und erschließen

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Technologietrends frühzeitig
erkennen und erschließen

Technologietrend-Radar für die Antriebstechnik

In einem globalen Umfeld, in dem neue Technologien zunehmend schneller adaptiert werden, in dem sich Marktbedingungen stetig ändern sowie Produkt- und Technologielebenszyklen kürzer werden, gewinnen eine systematische Technologie-Früherkennung und Technologie-Planung für produzierende Unternehmen immer mehr an Bedeutung.

02_die ausgangssituation.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition einnehmen zu können, sind Antriebstechnik-Hersteller gefordert, Technologietrends frühzeitig zu identifizieren und deren Bedeutung einzuschätzen – denn häufig befähigen neue Technologien die Industrie dazu, innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle hervorzubringen. Insbesondere die digitale Transformation ist ein wesentlicher Treiber neuer, digitaler Technologien, welche einen erheblichen Einfluss auf die Veränderung des Wettbewerbs und somit des eigenen Unternehmens haben.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Die Identifikation von relevanten Technologien und Technologietrends aus einer großen Anzahl neu aufkommender Technologien ist ohne ein systematisches Vorgehen kaum beherrschbar und besonders für kleine und mittlere Unternehmen in der Regel zu aufwändig.

Technologietrends frühzeitigerkennen und erschließen Technologietrend-Radar für die Antriebstechnik
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Im Projekt begegneten wir der Herausforderungen eines technologisch höchst dynamischen Unternehmensumfelds durch die Entwicklung eines Technologietrend-Radars basierend auf einer entwickelten Suchstrategie speziell für die Antriebstechnik. Das Radar ermöglichte den Unternehmen die Klassifizierung, Bewertung und Visualisierung von Technologietrends. Neben der Bewertung der Relevanz für das eigene Unternehmen respektive die eigene Branche, konnte durch das Radar Transparenz über zukünftige Technologien geschaffen und somit Innovationsimpulse für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle identifiziert werden.

04_kundennutzen.

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kundennutzen.

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Umfassende Wissensbasis über relevante Technologietrends

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Handlungsempfehlung zur Erschließung von Technologietrends

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Ausblick auf Zukunftstechnologien

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Gezielte Innovationsimpulse für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle

05_das sagt der kunde.

„Das Trendradar gibt einen sehr guten Überblick über Technologietrends, die in Zukunft für die Antriebstechnik relevant werden könnten und wird in die Forschungsstrategie der FVA eingebunden.
Dank der sehr systematischen Vorgehensweise des Fraunhofer IEM bei der Erstellung,ist das Ergebnis 100% konsistent und nachvollziehbar.“

Barbara Schmohl

Innovation Factory / Scouting

ZF Friedrichshafen AG

06_die methode.

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops zur Anforderungserhebung

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Entwicklung einer Suchstrategie

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Technologie-Scanning

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Technologiebewertung

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Technologieradar

07_der autor.

Kai Ellermann dto

Kai Ellermann

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Leistungen - digital business

Digitale Vernetzung durch Remote Assistance

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Digitale Vernetzung durch Remote Assistance – Innovative Geschäftsmodelle für das Service-Geschäft

Expertenwissen ist in Unternehmen an einzelne Wissensträger gebunden und steht somit örtlich und zeitlich nur eingeschränkt zur Verfügung. Dies erweist sich insbesondere im Hinblick auf Aktivitäten im Service-Geschäft als nachteilig, die vielfach durch eine hohe Wissensintensität geprägt sind.

02_die ausgangssituation.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Im Kontext der Digitalisierung zeichnet sich mit dem signifikanten Fortschritt von Informations- und Kommunikationstechnologien jedoch eine vielversprechende Lösung für dieses Problem ab: Remote Assistance ermöglicht es, Akteure mit Hilfe mobiler Endgeräte (z.B. Datenbrille) audiovisuell zu vernetzen und dadurch Expertenwissen orts- und organisationsübergreifend verfügbar zu machen.

Dadurch lässt sich die Zusammenarbeit zwischen global verteilten Standorten effizienter gestalten, Reisen werden eingespart und Wartezeiten minimiert. Durch die räumliche Entkopplung wird zudem die geographische Reichweite des Service-Geschäfts erhöht.


Mit dem Ziel, ihren Kundenservice weiter zu optimieren, untersuchte die Dürkopp Adler AG gemeinsam mit dem Fraunhofer IEM die Potenziale von Remote Assistance für die Weiterentwicklung des Service-Geschäfts.

03_die vorgehensweise und lösung.

digital transformation office

Vorgehensweise und Lösung

Im Rahmen der Zusammenarbeit wurden für Dürkopp Adler Use Cases für Remote Assistance identifiziert, Erfolg versprechende Geschäftsmodelle entwickelt und Business Cases für eine erste Erfolgsabschätzung berechnet.

Digitale Vernetzung durch Remote Assistance – Innovative Geschäftsmodelle
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Ein besonderes Augenmerk lag dabei auf der Berücksichtigung der breiten und vielfältigen Anwendbarkeit von Remote Assistance in unterschiedlichen Kontexten (z.B. Instandhaltung, Vertrieb, Qualitätsmanagement). Beispiele für untersuchte Use Cases sind die ortsübergreifende Unterstützung von Wartungs- und Reparaturtätigkeiten des Kunden durch Experten von Dürkopp Adler sowie die Vernetzung mit Zulieferern zur Durchführung von Qualitätsaudits.

Um frühzeitig Feedback von potentiellen Kunden einzuholen und die im Geschäftsmodell getroffenen Annahmen zu überprüfen, wurde im Projekt ein Use Case prototypisch umgesetzt. Mit Hilfe des entwickelten Demonstrators können Kunden anhand eines typischen Anwendungsfalls den Nutzen von Remote Assistance interaktiv erleben. Neben dem Einsatz zu Vertriebszwecken und auf Messen eignet sich der Demonstrator auch, um Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens die neue Service-Idee zu vermitteln und im Umgang mit Remote Assistance zu schulen.

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kundennutzen.

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Ortsübergreifende Verfügbarkeit von Wissen

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Einsparung von Reisekosten

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Erweiterung des Service-Geschäfts

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops

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Value Proposition Canvas

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Business Model Canvas

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Geschäftsmodellkarten

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Daniel Reltgen • dto Experte und Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Experte Corporate Innovation

Daniel Röltgen

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Leistungen - digital business

Digitale Plattformen

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Digitale Plattformen – Erfolgspotentiale strategisch erschließen

Digitale Plattformen wie Amazon und Uber haben ihre Branchen im B2C-Bereich verändert. Dieser Wandel kommt zunehmend auch auf B2B-Märkte zu. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und Erlöse über den reinen Produktverkauf hinaus zu erzielen, müssen produzierende Unternehmen auch digitale Geschäftsmodelle entwickeln.

02_die ausgangssituation.

digital transformation office

Ausgangssituation und Herausforderung

Digitale Plattformen sind eine Grundvoraussetzung, um digitale Geschäftsmodelle umsetzen zu können und müssen aus zwei Perspektiven betrachtet werden. 


Digitale Plattformen im Sinne von IoT-Plattformen sind Grundlage für viele digitale Geschäftsmodelle im industriellen Umfeld, da sie Daten von Maschinen und Anlagen akquirieren, verarbeiten und bereitstellen. Die Einführung dieser Plattformen ist häufig mit technischen Herausforderungen verbunden (z.B. Anbindung der Maschinen). Zudem muss die Auswahl eines geeigneten IoT-Plattform-Anbieter wohl überlegt sein, da die Einführung einer IoT-Plattform in der Regel mit Lock-In Effekten einhergeht.

Digitale Plattformen im Sinne von Plattform-Geschäftsmodellen bieten die Möglichkeit zusätzliche Erlöse durch das Management von Transaktionen zwischen Produzenten und Konsumenten zu generieren. Diese Geschäftsmodelle sind jedoch für viele Unternehmen Neuland und weit vom Kerngeschäft produzierender Unternehmen entfernt. Zudem ist häufig unklar, wo Potentiale für neue Geschäftsfelder liegen und wie diese erschlossen werden können.

Ziel des Projekts ist es, die Potentiale digitaler Plattformen für Unternehmen zu erschließen. Dabei wird ermittelt, welche Marktleistungen und Zielmärkte für das Plattformgeschäft geeignet sind, wie bestehende Plattformen genutzt werden können und welche Veränderungen in den Unternehmen erfolgen müssen.

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Vorgehensweise und Lösung

Das zentrale Werkzeug zur Entwicklung einer individuellen Plattformstrategie ist die DigiBus-Strategielandkarte. Diese gibt Unternehmen die Möglichkeit das Plattformgeschäft, ausgehend von einer ersten Orientierung bis zur Wirtschaftlichkeitsbewertung eines ausgearbeiteten Geschäftsmodells, zu planen.

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Der Weg durch die Strategielandkarte ergibt sich unternehmensindividuell. Je nachdem welche Art von Plattform für Unternehmen am vielversprechendsten ist, stehen andere Methoden und Hilfsmittel bereit.

Die Validierung dieser Methoden und Hilfsmittel in den Pilotprojekten WAGO und DENIOS hat gezeigt, dass das Plattformgeschäft sehr differenziert zu betrachten und zu planen ist. Für verschiedene Geschäftsfelder wurden spezifische Plattformstrategien (z.B. Aufbau oder Beitritt, IoT-Plattform oder Plattform-Geschäftsmodell) entwickelt. Insbesondere durch die Orientierungsphase und die differenzierte Typenbetrachtung konnten in den Piloten zielgerichtete Strategien für das digitale Geschäft erarbeitet werden, die den Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen.

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kundennutzen.

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Neue Geschäftsfelder

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Digitales Geschäft

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Wettbewerbsstärke

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Innovationskraft

06_die methode.

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Plattform Radar

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DigiBus Quick Check (in Entwicklung)

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Platform Ideation Methode

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Platform Design Canvas

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Platform Business Case

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Workshops

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Fabio Wortmann dto

Fabio Wortmann

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Leistungen - digital company

Soziotechnische Gestaltung von Digitalisierungsprojekten

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Die Digitale Transformation betrifft nicht nur Technologien- Soziotechnische Gestaltung von Digitalisierungsprojekten

INLUMIA & SORISMA

Die Umsetzung von einzelnen Pilotprojekten zur Digitalen Transformation verhilft Unternehmen, an den Potentialen dieser zur Leistungssteigerung zu partizipieren.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Die Umsetzung von einzelnen Pilotprojekten zur Digitalen Transformation verhilft Unternehmen, an den Potentialen dieser zur Leistungssteigerung zu partizipieren. Vor der erfolgreichen Umsetzung solcher Projekte sind unsere Kunden jedoch mit zahlreichen Fragestellungen konfrontiert: Wo stehe ich und welches Ziel möchte ich im Kontext der Digitalisierung verfolgen? Welche Lösungen eignen sich auf dem Weg zu diesem Ziel? Welche Hindernisse treten möglicherweise auf? Welche Auswirkungen hat ein Digitalisierungsprojekt für mein Unternehmen?
Die Antworten auf diese Fragestellungen sind im Kontext der Digitalen Transformation nicht rein technischer Natur, sondern beeinflussen im Sinne der soziotechnischen Perspektive Technologien, die Organisation und den Menschen gleichermaßen. Denn selbst wenn die Installation neuer Technologien glückt (z.B. Montageassistenzsystem) ist der nutzenstiftende Betrieb maßgeblich von bspw. Investitionskosten, passgenauen Prozessen, adäquaten Kompetenzen und der Mitarbeiterakzeptanz abhängig.

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Vorgehensweise und Lösung

Vor dem Hintergrund dieses Dreiklangs adressieren die Verbundprojekte INLUMIA (Instrumentarium zur Leistungssteigerung von Unternehmen durch Industrie 4.0) sowie SORISMA (Soziotechnisches Risikomanage-ment bei der Einführung von Industrie 4.0) die soziotechnische Gestaltung von Digitalisierungsprojekten.

Die Digitale Transformation betrifft nicht nur Technologien- Soziotechnische Gestaltung von Digitalisierungsprojekten
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Gemeinsam bilden sie durch den Einsatz von Methoden die Einführung verschiedener Use Cases in einem Unternehmen stets in den Dimensionen Mensch, Organisation und Technik ab – von der Leistungsbewertung über die Definition von Umsetzungsideen bis hin zu der Ableitung von Risikostrategien.
Im Rahmen des Projekts INLUMIA (Laufzeit von 2016 bis 2019) wurde ein webbasierter Leistungscheck entwickelt, welcher die aktuelle Position eines Unternehmens in den drei soziotechnischen Dimensionen ermittelt und mit ähnlichen Unternehmen in der Datenbank vergleicht. Mit Hilfe dieser Auswertung können realistische und unternehmensindividuelle Digitalisierungsziele definiert und geeignete Umsetzungslösungen ermittelt werden. Umsetzungsmusterkarten, mit bereits erfolgreich eingesetzten Lösungen, können bei der Entscheidung und Anordnung in einer Umsetzungs-Roadmap unterstützen.
An die Definition eines passenden Digitalisierungsprojekts knüpft das Verbundprojekt SORISMA (Laufzeit 2019 bis 2022) an. Unternehmen werden dazu befähigt, Risiken bei der zukünftigen Einführung von Digitalisierungsmaßnahmen zu minimieren. Für die Verbreitung der Ergebnisse werden die erarbeiteten Methoden und Werkzeuge in ein Online-Simulationstool überführt. Spielerisch können die soziotechnischen Risiken identifiziert und geeignete Maßnahmen sowie ihre Wirkung getestet werden.

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Realistische Zieldefinition durch Reifegradbestimmung

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Bedarfsgerechte Lösungsfindung

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Frühzeitige Risikoanalyse und Maßnahmendefinition

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Beherrschung der Dimensionen Mensch, Organisation und Technologie gleichermaßen

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digital transformation office

Validierung

Die Anwendbarkeit der Projektergebnisse in der Praxis wird dabei durch die beteiligten Industriepartner sichergestellt. Sie erproben die entwickelten Methoden und Werkzeuge in sogenannten Pilotprojekten. Gemeinsame Workshops und regelmäßige Erfahrungsaustausch-Termine mit allen Verbundpartnern führen zu einer Gestaltung der Digitalen Transformation, die auf die Bedürfnisse der Industrie abgestimmt ist und stets den Dreiklang der Dimensionen Mensch, Organisation und Technik berücksichtigt. Die Vorhaben INLUMIA und SORISMA sind aus Mitteln des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) gefördert.

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Daniela Hobscheidt Expertin Arbeit 4.0

Daniela Hobscheidt